The Project Gutenberg EBook of The Railroad Builders, by John Moody

This eBook is for the use of anyone anywhere at no cost and with
almost no restrictions whatsoever.  You may copy it, give it away or
re-use it under the terms of the Project Gutenberg License included
with this eBook or online at www.gutenberg.org


Title: The Railroad Builders
       A Chronicle of the Welding of the States, Volume 38 in The
              Chronicles of America Series

Author: John Moody

Editor: Allen Johnson

Release Date: February 22, 2009 [EBook #3036]
Last Updated: September 6, 2015

Language: English

Character set encoding: ASCII

*** START OF THIS PROJECT GUTENBERG EBOOK THE RAILROAD BUILDERS ***




Produced by The James J. Kelly Library of St. Gregory's
University, Alev Akman, Dianne Bean, Stephanie Manke, and David Widger
 



THE RAILROAD BUILDERS  




A CHRONICLE OF THE WELDING OF THE STATES  

Volume 38 In The Chronicles Of America Series  





By John Moody  

New Haven: Yale University Press 

 Toronto: Glasgow, Brook &  Co. 

 London: Humphrey Milford 

 Oxford University Press  

 1919  









Contents  

THE RAILROAD BUILDERS 




CHAPTER I. A CENTURY OF RAILROAD BUILDING
CHAPTER II. THE COMMODORE AND THE NEW YORK CENTRAL
CHAPTER III. THE GREAT PENNSYLVANIA SYSTEM
CHAPTER IV. THE ERIE RAILROAD
CHAPTER V. CROSSING THE APPALACHIAN RANGE
CHAPTER VI. LINKING THE OCEANS
CHAPTER VII. PENETRATING THE PACIFIC NORTHWEST
CHAPTER VIII.     BUILDING ALONG THE SANTA FE TRAIL
CHAPTER IX. THE GROWTH OF THE HILL LINES
CHAPTER X. THE RAILROAD SYSTEM OF THE SOUTH
CHAPTER XI. THE LIFE WORK OF EDWARD H. HARRIMAN
CHAPTER XII. THE AMERICAN RAILROAD PROBLEM













THE RAILROAD BUILDERS  








CHAPTER I. A CENTURY OF RAILROAD BUILDING  


The United States as we know it today is largely the result of mechanical  inventions, and in particular of agricultural machinery and the railroad.  One transformed millions of acres of uncultivated land into fertile farms,  while the other furnished the transportation which carried the crops to  distant markets. Before these inventions appeared, it is true, Americans  had crossed the Alleghanies, reached the Mississippi Valley, and had even  penetrated to the Pacific coast; thus in a thousand years or so the United  States might conceivably have become a far-reaching, straggling, loosely  jointed Roman Empire, depending entirely upon its oceans, internal  watercourses, and imperial highways for such economic and political  integrity as it might achieve. But the great miracle of the nineteenth  century—the building of a new nation, reaching more than three  thousand miles from sea to sea, giving sustenance to more than one hundred  million free people, and diffusing among them the necessities and comforts  of civilization to a greater extent than the world had ever known before  is explained by the development of harvesting machinery and of the  railroad.  
The railroad is sprung from the application of two fundamental ideas—one  the use of a mechanical means of developing speed, the other the use of a  smooth running surface to diminish friction. Though these two principles  are today combined, they were originally absolutely distinct. In fact  there were railroads long before there were steam engines or locomotives.  If we seek the real predecessor of the modern railroad track, we must go  back three hundred years to the wooden rails on which were drawn the  little cars used in English collieries to carry the coal from the mines to  tidewater. The natural history of this invention is clear enough. The  driving of large coal wagons along the public highway made deep ruts in  the road, and some ingenious person began repairing the damage by laying  wooden planks in the furrows. The coal wagons drove over this crude  roadbed so successfully that certain proprietors started constructing  special planked roadways from the mines to the river mouth. Logs, forming  what we now call "ties," were placed crosswise at intervals of three or  four feet, and upon these supports thin "rails," likewise of wood, were  laid lengthwise. So effectually did this arrangement reduce friction that  a single horse could now draw a great wagon filled with coal—an  operation which two or three teams, lunging over muddy roads, formerly had  great difficulty in performing. In order to lengthen the life of the road,  a thin sheeting of iron was presently laid upon the wooden rail. The next  improvement was an attempt to increase the durability of the wagons by  making the wheels of iron. It was not, however, until 1767, when the first  rails were cast entirely of iron with a flange at one side to keep the  wheel steadily in place, that the modern roadbed in all its fundamental  principles made its appearance. This, be it observed, was only two years  after Watt had patented his first steam engine, and it was nearly fifty  years before Stephenson built his first locomotive. The railroad  originally was as completely dissociated from steam propulsion as was the  ship. Just as vessels had existed for ages before the introduction of  mechanical power, so the railroad had been a familiar sight in the mining  districts of England for at least two centuries before the invention of  Watt really gave it wings and turned it to wider uses. In this respect the  progress of the railroad resembles that of the automobile, which had  existed in crude form long before the invention of the gasoline engine  made it practically useful.  
In the United States three new methods of transportation made their  appearance at almost the same time—the steamboat, the canal boat,  and the rail car. Of all three, the last was the slowest in attaining  popularity. As early as 1812 John Stevens, of Hoboken, aroused much  interest and more amused hostility by advocating the building of a  railroad, instead of a canal, across New York State from the Hudson River  to Lake Erie, and for several years this indefatigable spirit journeyed  from town to town and from State to State, in a fruitless effort to push  his favorite scheme. The great success of the Erie Canal was finally  hailed as a conclusive argument against all the ridiculous claims made in  favor of the railroad and precipitated a canal mania which spread all over  the country.  
Yet the enthusiasts for railroads could not be discouraged, and presently  the whole population divided into two camps, the friends of the canal, and  the friends of the iron highway. Newspapers acrimoniously championed  either side; the question was a favorite topic with debating societies;  public meetings and conventions were held to uphold one method of  transportation and to decry the other. The canal, it was urged, was not an  experiment; it had been tested and not found wanting; already the great  achievement of De Witt Clinton in completing the Erie Canal had made New  York City the metropolis of the western world. The railroad, it was  asserted, was just as emphatically an experiment; no one could tell  whether it could ever succeed; why, therefore, pour money and effort into  this new form of transportation when the other was a demonstrated success?  
It was a simple matter to find fault with the railroad; it has always been  its fate to arouse the opposition of the farmers. This hostility appeared  early and was based largely upon grounds that have a familiar sound even  today. The railroad, they said, was a natural monopoly; no private citizen  could hope ever to own one; it was thus a kind of monster which, if  encouraged, would override all popular rights. From this economic  criticism the enemies of the railroad passed to details of construction:  the rails would be washed out by rains; they could be destroyed by  mischievous people; they would snap under the cold of winter or be buried  under the snow for a considerable period, thus stopping all communication.  The champions of artificial waterways would point in contrast to the  beautiful packet boats on the Erie Canal, with their fine sleeping rooms,  their restaurants, their spacious decks on which the fine ladies and  gentlemen congregated every warm summer day, and would insist that such  kind of travel was far more comfortable than it could ever be on  railroads. To all these pleas the advocates of the railroad had one  unassailable argument—its infinitely greater speed. After all, it  took a towboat three or four days to go from Albany to Buffalo, and the  time was not far distant, they argued, when a railroad would make the same  trip in less than a day. Indeed, our forefathers made one curious mistake:  they predicted a speed for the railroad a hundred miles an hour—which  it has never attained consistently with safety.  
If the American of today could transport himself to one of the first  railroad lines built in the United States it is not unlikely that he would  side with the canal enthusiast in his argument. The rough pictures which  accompany most accounts of early railroad days, showing a train of  omnibus-like carriages pulled by a locomotive with upright boiler, really  represent a somewhat advanced stage of development. Though Stephenson had  demonstrated the practicability of the locomotive in 1814 and although the  American, John Stevens, had constructed one in 1826 which had demonstrated  its ability to take a curve, local prejudice against this innovation  continued strong. The farmers asserted that the sparks set fire to their  hayricks and barns and that the noise frightened their hens so that they  would not lay and their cows so that they could not give milk. On the  earliest railroads, therefore, almost any other method of propulsion was  preferred. Horses and dogs were used, winches turned by men were  occasionally installed, and in some cases cars were even fitted with  sails. Of all these methods, the horse was the most popular: he sent out  no sparks, he carried his own fuel, he made little noise, and he would not  explode. His only failing was that he would leave the track; and to remedy  this defect the early railroad builders hit upon a happy device. Sometimes  they would fix a treadmill inside the car; two horses would patiently  propel the caravan, the seats for passengers being arranged on either  side. So unformed was the prevalent conception of the ultimate function of  the railroad, and so pronounced was the fear of monopoly that, on certain  lines, the roadbed was laid as a state enterprise and the users furnished  their own cars, just as the individual owners of towboats did on the  canals. The drivers, however, were an exceedingly rough lot; no schedules  were observed and as the first lines had only single tracks and infrequent  turnouts, when the opposing sides would meet each other coming and going,  precedence was usually awarded to the side which had the stronger arm. The  roadbed showed little improvement over the mine tramways of the eighteenth  century, and the rails were only long wooden stringers with strap iron  nailed on top. So undeveloped were the resources of the country that the  builders of the Baltimore and Ohio Railroad in 1828 petitioned Congress to  remit the duty on the iron which it was compelled to import from England.  The trains consisted of a string of little cars, with the baggage piled on  the roof, and when they reached a hill they sometimes had to be pulled up  the inclined plane by a rope. Yet the traveling in these earliest days was  probably more comfortable than in those which immediately followed the  general adoption of locomotives. When, five or ten years later, the  advantages of mechanical as opposed to animal traction caused engines to  be introduced extensively, the passengers behind them rode through  constant smoke and hot cinders that made railway travel an incessant  torture.  
Yet the railroad speedily demonstrated its practical value; many of the  first lines were extremely profitable, and the hostility with which they  had been first received soon changed to an enthusiasm which was just as  unreasoning. The speculative craze which invariably follows a new  discovery swept over the country in the thirties and the forties and  manifested itself most unfortunately in the new Western States—Ohio,  Indiana, Illinois, and Michigan. Here bonfires and public meetings whipped  up the zeal; people believed that railroads would not only immediately  open the wilderness and pay the interest on the bonds issued to construct  them, but that they would become a source of revenue to sadly depleted  state treasuries. Much has been heard of government ownership in recent  years; yet it is nothing particularly new, for many of the early railroads  in these new Western States were built as government enterprises, with  results which were frequently disastrous. This mania, with the land  speculation accompanying it, was largely responsible for the panic of 1837  and led to that repudiation of debts in certain States which for so many  years gave American investments an evil reputation abroad.  
In the more settled parts of the country, however, railroad building had  comparatively a more solid foundation. Yet the railroad map of the forties  indicates that railroad building in this early period was incoherent and  haphazard. Practically everywhere the railroad was an individual  enterprise; the builders had no further conception of it than as a line  connecting two given points usually a short distance apart. The roads of  those days began anywhere and ended almost anywhere. A few miles of iron  rail connected Albany and Schenectady. There was a road from Hartford to  New Haven, but there was none from New Haven to New York. A line connected  Philadelphia with Columbia; Baltimore had a road to Washington;  Charleston, South Carolina, had a similar contact with Hamburg in the same  State. By 1842, New York State, from Albany to Buffalo, possessed several  disconnected stretches of railroad. It was not until 1836, when work was  begun on the Erie Railroad, that a plan was adopted for a single line  reaching several hundred miles from an obvious point, such as New York, to  an obvious destination, such as Lake Erie. Even then a few farsighted men  could foresee the day when the railroad train would cross the plains and  the Rockies and link the Atlantic and the Pacific. Yet, in 1850 nearly all  the railroads in the United States lay east of the Mississippi River, and  all of them, even when they were physically mere extensions of one  another, were separately owned and separately managed.  
Successful as many of the railroads were, they had hardly yet established  themselves as the one preeminent means of transportation. The canal had  lost in the struggle for supremacy, but certain of these constructed  waterways, particularly the Erie, were flourishing with little diminished  vigor. The river steamboat had enjoyed a development in the first few  decades of the nineteenth century almost as great as that of the railroad  itself. The Mississippi River was the great natural highway for the  products and the passenger traffic of the South Central States; it had  made New Orleans one of the largest and most flourishing cities in the  country; and certainly the rich cotton planter of the fifties would have  smiled at any suggestion that the "floating palaces" which plied this  mighty stream would ever surrender their preeminence to the rusty and  struggling railroads which wound along its banks.  
This period, which may be taken as the first in American railroad  development, ended about the middle of the century. It was an age of great  progress but not of absolutely assured success. A few lines earned  handsome profits, but in the main the railroad business was not favorably  regarded and railroad investments everywhere were held in suspicion. The  condition that prevailed in many railroads is illustrated by the fact that  the directors of the Michigan and Southern, when they held their annual  meeting in 1853, had to borrow chairs from an adjoining office as the  sheriff had walked away with their own for debt. Even a railroad with such  a territory as the Hudson River Valley, and extending from New York to  Albany existed in a state of chronic dilapidation; and the New York and  Harlem, which had an entrance into New York City as an asset of  incalculable value, was looked upon merely as a vehicle for Wall Street  speculation.  
Meanwhile the increasing traffic in farm products, mules, and cattle from  the Northwest to the plantations of the South created a demand for more  ample transportation facilities. In the decade before the Civil War  various north and south lines of railway were projected and some of these  were assisted by grants of land from the Federal Government. The first of  these, the Illinois Central, received a huge land-grant in 1850 and  ultimately reached the Gulf at Mobile by connecting with the Mobile and  Ohio Railroad which had also been assisted by Federal grants. But the  panic of 1857, followed by the Civil War, halted all railroad enterprises.  In the year 1856 some 3600 miles of railroad had been constructed; in 1865  only 700 were laid down. The Southern railroads were prostrated by the war  and north and south lines lost all but local traffic.  
After the war a brisk recovery began and brought to the fore the first of  the great railroad magnates and the shrewdest business genius of the day,  Cornelius Vanderbilt. Though he had spent his early life and had laid the  basis of his fortune in steamboats, he was the first man to appreciate the  fact that these two methods of transportation were about to change places—that  water transportation was to decline and that rail transportation was to  gain the ascendancy. It was about 1865 that Vanderbilt acted on this  farsighted conviction, promptly sold out his steamboats for what they  would bring, and began buying railroads despite the fact that his friends  warned him that, in his old age, he was wrecking the fruits of a hard and  thrifty life. But Vanderbilt perceived what most American business men of  the time failed to see, that a change had come over the railroad situation  as a result of the Civil War.  
The time extending from 1860 to about 1875 marks the second stage in the  railroad activity of the United States. The characteristic of this period  is the development of the great trunk lines and the construction of a  transcontinental route to the Pacific. The Civil War ended the supremacy  of the Mississippi River as the great transportation route of the West.  The fact that this river ran through hostile territory—Vicksburg did  not fall until July 4, 1863—forced the farmers of the West to find  another outlet for their products. By this time the country from Chicago  and St. Louis eastward to the Atlantic ports was fairly completely  connected by railroads. The necessities of war led to great improvements  in construction and equipment. Business which had hitherto gone South now  began to go East; New Orleans ceased to be the great industrial entrepot  of this region and gave place to St. Louis and Chicago.  
Yet, though this great change in traffic routes took place in the course  of the war, the actual consolidations of the various small railroads into  great trunk lines did not begin until after peace had been assured. The  establishment of five great railroads extending continuously from the  Atlantic seaboard to Chicago and the West was perhaps the most remarkable  economic development of the ten or fifteen years succeeding the war. By  1875 these five great trunk lines, the New York Central, the Pennsylvania,  the Erie, the Baltimore and Ohio, and the Grand Trunk, had connected their  scattered units and established complete through systems.  
All the vexations that had necessarily accompanied railroad traffic in the  days when each one of these systems had been a series of disconnected roads  had disappeared. The grain and meat products of the West, accumulating for  the most part at Chicago and St. Louis, now came rapidly and  uninterruptedly to the Atlantic seaboard, and railroad passengers, no  longer submitted to the inconveniences of the Civil War period, now began  to experience for the first time the pleasures of railroad travel.  Together with the articulation of the routes, important mechanical changes  and reconstruction programmes completely transformed the American railroad  system. The former haphazard character of each road is evidenced by the  fact that in Civil War days there were eight different gages, with the  result that it was almost impossible for the rolling stock of one line to  use another. A few years after the Civil War, however, the present  standard gage of four feet eight and one-half inches had become uniform  all over the United States. The malodorous "eating cribs" of the fifties  and the sixties—little station restaurants located at selected spots  along the line—now began to disappear, and the modern dining car  made its appearance. The old rough and ready sleeping cars began to give  place to the modern Pullman. One of the greatest drawbacks to ante-bellum  travel had been the absence of bridges across great rivers, such as the  Hudson and the Susquehanna. At Albany, for example, the passengers in the  summer time were ferried across, and in winter they were driven in sleighs  or were sometimes obliged to walk across the ice. It was not until after  the Civil War that a great iron bridge, two thousand feet long, was  constructed across the Hudson at this point. On the trains the little  flickering oil lamps now gave place to gas, and the wood burning stoves—frequently  in those primitive days smeared with tobacco juice—in a few years  were displaced by the new method of heating by steam.  
The accidents which had been almost the prevailing rule in the fifties and  sixties were greatly reduced by the Westinghouse air-brake, invented in  1868, and the block signaling system, introduced somewhat later. In the  ten years succeeding the Civil War, the physical appearance of the  railroads entirely changed; new and larger locomotives were made, the  freight cars, which during the period of the Civil War had a capacity of  about eight tons, were now built to carry fifteen or twenty. The former  little flimsy iron rails were taken up and were relaid with steel. In the  early seventies when Cornelius Vanderbilt substituted steel for iron on  the New York Central, he had to import the new material from England. In  the Civil War period, practically all American railroads were single track  lines—and this alone prevented any extensive traffic. Vanderbilt  laid two tracks along the Hudson River from New York to Albany, and four  from Albany to Buffalo, two exclusively for freight and two for  passengers. By 1880 the American railroad, in all its essential details,  had definitely arrived.  
But in this same period even more sensational developments had taken  place. Soon after 1865 the imagination of the American railroad builder  began to reach far beyond the old horizon. Up to that time the Mississippi  River had marked the Western railroad terminus. Now and then a road  straggled beyond this barrier for a few miles into eastern Iowa and  Missouri; but in the main the enormous territory reaching from the  Mississippi to the Pacific Ocean was crossed only by the old trails. The  one thing which perhaps did most to place the transcontinental road on a  practical basis was the annexation of California in 1848; and the wild  rush that took place on the discovery of the gold fields one year later  had led Americans to realize that on the Pacific coast they had an empire  which was great and incalculably rich but almost inaccessible. The loyalty  of California to the Northern cause in the war naturally stimulated a  desire for closer contact. In the ten years preceding 1860 the importance  of a transcontinental line had constantly been brought to the attention of  Congress and the project had caused much jealousy between the North and  the South, for each region desired to control its Eastern terminus. This  impediment no longer stood in the way; early in his term, therefore,  President Lincoln signed the bill authorizing the construction of the  Union Pacific—a name doubly significant, as marking the union of the  East and the West and also recognizing the sentiment of loyalty or union  that this great enterprise was intended to promote. The building of this  railroad, as well as that of the others which ultimately made the Pacific  and the Atlantic coast near neighbors—the Santa Fe, the Southern  Pacific, the Northern Pacific, and the Great Northern—is described  in the pages that follow. Here it is sufficient to emphasize the fact that  they achieved the concluding triumph in what is certainly the most  extensive system of railroads in the world. These transcontinental roads  really completed the work of Columbus. He sailed to discover the western  route to Cathay and found that his path was blocked by a mighty continent.  But the first train that crossed the plains and ascended the Rockies and  reached the Golden Gate assured thenceforth a rapid and uninterrupted  transit westward from Europe to Asia.  






CHAPTER II. THE COMMODORE AND THE NEW YORK CENTRAL  


A story was told many years ago of Commodore Vanderbilt which, while  perhaps not strictly true, was pointed enough to warrant its constant  repetition for more than two generations. Back in the sixties, when this  grizzled railroad chieftain was the chief factor in the rapidly growing  New York Central Railroad system, whose backbone then consisted of a  continuous one-track line connecting Albany with the Great Lakes, the  president of a small cross-country road approached him one day and  requested an exchange of annual passes.  
"Why, my dear sir," exclaimed the Commodore, "my railroad is more than  three hundred miles long, while yours is only seventeen miles."  
"That may all be so," replied the other, "but my railroad is just as wide  as yours."  
This statement was true. Practically no railroad, even as late as the  sixties, was wider than another. They were all single-tracked lines. Even  the New York Central system in 1866 was practically a single-track road;  and the Commodore could not claim to any particular superiority over his  neighbors and rivals in this particular. Instead of sneering at his  "seventeen-mile" colleague, Vanderbilt might have remembered that his own  fine system had grown up in less than two generations from a modest  narrow-gage track running from "nothing to nowhere." The Vanderbilt lines,  which today with their controlled and affiliated systems comprise more  than 13,000 miles of railroad—a large portion of which is  double-tracked, no mean amount being laid with third and fourth tracks is  the outgrowth of a little seventeen-mile line, first chartered in 1826,  and finished for traffic in 1831. This little railroad was known as the  Mohawk and Hudson, and it extended from Albany to Schenectady. It was the  second continuous section of railroad line operated by steam in the United  States, and on it the third locomotive built in America, the De Witt  Clinton, made a satisfactory trial trip in August, 1831.  
The success of this experiment created a sensation far and wide and led to  rapid railroad building in other parts of the country in the years  immediately following. The experiences of a participant in this trial trip  are described about forty years later in a letter written by Judge J.L.  Gillis of Philadelphia:  
"In the early part of the month of August of that year [1831],  I left Philadelphia for Canandaigua, New York, traveling by stages and  steamboats to Albany and stopping at the latter place. I learned that a  locomotive had arrived there and that it would make its first trip over  the road to Schenectady the next day. I concluded to lie over and gratify  my curiosity with a first ride after a locomotive.  
"That locomotive, the train of cars, together with the incidents of the  day, made a very vivid impression on my mind. I can now look back from one  of Pullman's Palace cars, over a period of forty years, and see that train  together with all the improvements that have been made in railroad travel  since that time.... I am not machinist enough to give a description of the  locomotive that drew us over the road that day, but I recollect distinctly  the general make-up of the train. The train was composed of coach bodies,  mostly from Thorpe and Sprague's stage coaches, placed upon trucks. The  trucks were coupled together with chains, leaving from two to three feet  slack, and when the locomotive started it took up the slack by jerks, with  sufficient force to jerk the passengers who sat on seats across the tops  of the coaches, out from under their hats, and in stopping, came together  with such force as to send them flying from the seats.  
"They used dry pitch for fuel, and there being no smoke or spark catcher  to the chimney or smoke-stack, a volume of black smoke, strongly  impregnated with sparks, coals, and cinders, came pouring back the whole  length of the train. Each of the tossed passengers who had an umbrella  raised it as a protection against the smoke and fire. They were found to  be but a momentary protection, for I think in the first mile the last  umbrella went overboard, all having their covers burnt off from the  frames, when a general melee took place among the deck passengers, each  whipping his neighbor to put out the fire. They presented a very motley  appearance on arriving at the first station. Then rails were secured and  lashed between the trucks, taking the slack out of the coupling chains,  thereby affording us a more steady run to the top of the inclined plane at  Schenectady.  
"The incidents off the train were quite as striking as those on the train.  A general notice of the contemplated trip had excited not only the  curiosity of those living along the line of the road, but those living  remote from it, causing a large collection of people at all the  intersecting roads along the route. Everybody, together with his wife and  all his children, came from a distance with all kinds of conveyances,  being as ignorant of what was coming as their horses, and drove up to the  road as near as they could get, only looking for the best position to get  a view of the train. As it approached the horses took fright and  wheeled, upsetting buggies, carriages, and wagons, and leaving for parts  unknown to the passengers if not to their owners, and it is not now  positively known if some of them have stopped yet. Such is a hasty sketch  of my recollection of my first ride after a locomotive."  
The Mohawk and Hudson Railroad was originally constructed with inclined  planes worked by stationary engines near each terminus, the inclinations  being one foot in eighteen. The rail used was a flat bar laid upon  longitudinal sills. This type of rail came into general use at this period  and continued in use in parts of the country even as late as the Civil  War.  
The roads that now make up the New York Central were built piecemeal from  1831 to 1853; and the organization of this company in the latter year, to  consolidate eleven independent roads extending from Albany to Buffalo,  finally put an end to the long debate between canals and railroads. The  founding of this company definitely meant that transportation in the  United States henceforth would follow the steel route and not the water  ditch and the towpath. Canals might indeed linger for a time as feeders,  even, as in the case of the Erie and a few others, as more or less  important transportation routes, but every one now realized that the  railroad was to be the great agency which would give plausibility to the  industrial organization of the United States and develop its great  territory.  
Besides the pioneer Mohawk and Hudson, this consolidation included the  Utica and Schenectady, which had been opened in 1836 and which had  operated profitably for many years, always paying large dividends. The  Tonawanda Railroad, opened in 1837, and the Buffalo and Niagara Falls,  also finished in the same year, were operated with profit until they were  absorbed by the new system. In 1838 the Auburn and Syracuse and the Hudson  and Berkshire Railroads were opened. The former after being merged in 1850  with the Rochester and Syracuse Railway, became a part of the  consolidation. The Syracuse and Attica Railroad, opened in 1839, the  Attica and Buffalo, opened in 1842, the Schenectady and Troy, opened in  the same year, and several other small lines, some of which had undergone  various changes in name and ownership, were all merged into the New York  Central Railroad. This great property now comprised five hundred and sixty  miles of railroad, the main stem extending from Albany to Buffalo. Though  it had as yet no connection with the Hudson River Railroad, the New York  Central Railroad at this period was the most substantial and important of  American railroad systems. It developed a large and healthy through  traffic to the Great Lakes and was practically free from railroad  competition. The Erie Railway, which for many years had been struggling  under great difficulties to reach the Great Lakes and had gone through  nearly a generation of financial vicissitudes, was just getting its  through line actively under way. The Pennsylvania Railroad was just  pushing through to the waters of the Ohio and was not likely for many  years to compete with the New York Central for the lake traffic. The  Baltimore and Ohio, while remotely a competitor, was, like the  Pennsylvania, looking more for the traffic of the Ohio Valley than for  that of the Lakes.  
The period of six years following the consolidation of 1853 was one of  great prosperity for the New York Central system, and, notwithstanding the  setbacks to business caused by the panic of 1857, large dividends were  continuously paid on the capital stock. In the year 1859—before the  Vanderbilt regime opened—the management embraced what to modern men  of affairs are famous names. Erastus Corning was president, Dean Richmond  was vice-president, and John V. L. Pruyn, Nathaniel Thayer, Isaac  Townsend, and Chauncey Vibbard were directors. The headquarters of the  company were at Albany, and the stock was owned mainly by residents of  that city.  
Meanwhile the building of railroads in other parts of the State and under  other leadership was going forward rapidly. As far back as 1832 the first  mile of the New York and Harlem Railroad was opened for traffic. This  single mile remained for some time the only property of the company. It  extended through what is now a thriving part of down-town New York. Its  original terminus was at Prince Street, but the line was afterwards  extended southward to the City Hall and later to the Astor House. It was  not until 1837 that the road reached northward to Harlem and not until  1842 that Williamsbridge became the northern terminus. The line was looked  upon as a worthless piece of property until 1852, when it was extended  north to Chatham, to connect with the Albany and Stockbridge Railroad, and  thus give a through line from New York City to Albany.  
Another property built in these days and destined to become eventually an  important part of the Vanderbilt lines was the Hudson River Railroad. This  company was chartered in 1846, but for many years was frowned on as an  unsound business venture, because of the belief that it would be in direct  competition with the river traffic and therefore could never be made to  pay. Nevertheless the promoters went ahead and by 1850 the road had been  opened to Poughkeepsie. The entire line of one hundred and forty-four  miles was completed to East Albany in 1851. At the same time the Troy and  Greenbush Railroad, extending six miles to Troy, was leased, thus giving  the new Hudson River Railroad an entry into the city of Troy. The Hudson  River Railroad was entirely independent of the New York Central enterprise  and was controlled in those early days by a group of New Yorkers,  prominent among whom was Samuel Sloan.  
As we enter the Civil War period, we find the three important properties  which were afterwards to make up the Vanderbilt system all developing  rapidly and logically into the strategical relationship which would make  ultimate consolidation inevitable. The completion of the Erie Railway and  its gradual development as the only through line across the State from New  York to the Great Lakes; the opening, expansion, and general  solidification of the Pennsylvania lines and their aggressive policy of  reaching out to the lake region on the west and across New Jersey on the  east; the extension of the Erie interests into the New England field, and  the possibility that the latter might gain control of the Harlem or the  Hudson River Railroad—all these considerations naturally aroused in  the New York Central interests a desire to insure the future by obtaining  for themselves control of the lines that would connect their own system  with New York City and the Eastern seaboard.  
During the Civil War, however, no progress was made in this direction. It  was not until 1869, four years after the closing of the war, that any  radical change took place. But in the years that had intervened, a new and  commanding figure in the railroad world had come upon the scene. This man  had grown to be the dominating genius, not only in the field of railway  expansion, but in the world of finance as well. His name was Cornelius  Vanderbilt. Born in 1794 in very humble circumstances, he had received  little or no education, and as a youth had eked out a living by ferrying  passengers and garden produce from Staten Island to New York. He had  painfully saved a few hundred dollars within a year or two after his  marriage, and with this capital he began his career in the transportation  business. From his first ferrying project he engaged in other undertakings  and laid the foundation of his subsequent fortune in steamboat navigation.  About 1860, at an age when most men are beginning to retire from active  affairs, the "Commodore"—as he was called on account of his numerous  fleet—entered actively into the field of railway development,  management, and consolidation. The extraordinary character and genius of  the man are well depicted by the events of the years that followed.  
Before the opening of the Civil War and until immediately after its end,  the New York Central and the Erie systems were controlled by bitterly  antagonistic interests. These interests were beginning to foresee the day  when extremely aggressive competition would call into play their greatest  energies. Vanderbilt, wiser than his generation, foresaw more than this.  His vision took in the vast future values of the properties as developed  trunk lines, and the greater possibilities of their control and operation  as a consolidated whole. He was in a very real sense the forerunner or  pioneer of the great consolidation period of a half century later. He was  the Harriman and the Hill of his day.  
The Erie had its own approach to New York City, but the New York Central  was connected with the metropolis only by the river and the two  independent roads—the Harlem Railroad and the Hudson River Railroad.  To get the latter two roads under his complete control was Vanderbilt's  first object. He would then have unimpeded access to New York and so  become independent of the river.  
He began his ambitious plans by making himself the master of the Harlem  property, and in so doing got his first experience in railroad stock  manipulation and at the same time picked up a moderate fortune. It was  comparatively easy to buy the control of the Harlem Railroad. The Company  had never paid a dividend, and, in 1863, when the Commodore quietly began  his work, the stock was selling below thirty dollars a share. Before the  close of this year he had manipulated the stock until it had reached  ninety-two, and by a corner, in August of that year, he raised it to 179.  On this deal Vanderbilt reaped a nice little fortune—but evidently  not enough to enable him to carry through the ambitious plans which were  in the back of his head, for in 1864 we find him manipulating another  corner and this time running the price of the stock up to 285. In this  wise the Commodore not only added millions to his already growing fortune  but also made himself a power in the financial world. Financiers began to  fear him, and he found it comparatively easy later to buy up the control  of the Hudson River Railroad, which he did by paying about 100 for the  stock. Then he began speculating again, sent Hudson River up to 180, and  incidentally reaped another fortune for himself.  
By this time Vanderbilt had achieved a great reputation as a man who  created values, earned dividends, and invented wealth as if by magic;  other railroad managers now began to lay their properties at his feet and  ask him to do with them what he had done with the Harlem and the Hudson  River. For under the Commodore's magic touch the Harlem Railroad for the  first time in its long history began to pay dividends at a high rate, and  in four years the earnings of the Hudson River property had nearly  doubled.  
One of the first properties to be placed at Vanderbilt's feet was the New  York Central, and the control passed into his hands in the winter of  1866-67. He was now in a powerful position and immediately began to lay  his plans for obtaining control of the Erie Railroad in the following  year. In the latter effort he did not succeed, however, and after a  protracted and dramatic contest he was defeated by his great adversary,  "Uncle" Daniel Drew. The story of this contest need not be detailed here,  as it is given in full in the chapter on the Erie Railroad.  
In the fall of 1869 the Commodore, having secured everything in the  railroad field he had sought except the Erie, put through his scheme for  consolidation. The New York Central and Hudson River Railroad was  incorporated. It included the old New York Central and also the Hudson  River Railroad but not the Harlem. The capital of the consolidated company  was placed at ninety million dollars, a figure of such magnitude in those  days that the world was startled. The system embraced in all nearly 850  miles of railroad lines. A few years later the Harlem Railroad was leased  to the property at a high valuation and a large dividend was guaranteed on  the stock, the ownership of which was retained by the Vanderbilt family.  
The Vanderbilt system as it is now understood really began with these  transactions. From this time on, its history has been similar in many  respects to that of other large systems which were the outgrowth of merger  or manipulation in these early days. During the remarkable period of  commercial and industrial development in this country from 1870 onward,  when thousands of miles of new lines were built every year, when the  growth of population was beginning to make the States of Ohio, Indiana,  and Illinois centers of wealth and production, and when the wonderful  Northwestern country embracing the States of Michigan, Wisconsin, and  Minnesota, was so rapidly opened up and brought nearer to the Eastern  markets, the Vanderbilt railroad interests were not idle. The original  genius, Cornelius Vanderbilt, was soon gathered to his fathers, but his  son, William H. Vanderbilt, was in many ways a worthy successor.  
By 1885 the Vanderbilt lines had grown in extent and importance far beyond  any point of which the elder Vanderbilt had ever dreamed. Long before this  year the system included many smaller lines within the State of New York,  and it had also acquired close control of the great Lake Shore and  Michigan Southern system, with its splendid line from Buffalo to Chicago,  consisting of more than 500 miles of railroad; the Michigan Central,  owning lines from Detroit to Chicago, with many branches in Michigan and  Illinois; the Canada Southern Railway, extending from Detroit to Toronto;  and in addition to all these about 800 miles of other lines in the States  of Ohio, Indiana, Michigan, and Pennsylvania.  
In this same year 1885, another event of importance took place. The New  York, West Shore and Buffalo Railroad, which after strenuous efforts  extending over many years had constructed a new trunk line from Weehawken  along the west shore of the Hudson to Albany and thence to Buffalo, came  under the control of the New York Central. The great system in the Middle  West, now known as the "Big Four," or Cleveland, Cincinnati, Chicago and  St. Louis—embracing 750 miles of lines westward from Cleveland and  Columbus, Ohio, to Indianapolis, Springfield, and Cincinnati, and having  traffic connections with St. Louis—was also a Vanderbilt property at  this time, although not under the formal control of these interests.  Another important competing line secured in this period was the New York,  Chicago and St. Louis, built to parallel the Lake Shore and known as the  "Nickel Plate" route. This road extended from Buffalo to Chicago, and,  like the West Shore, had been constructed with the hope of ultimately  selling out to its competitor.  
The development of railroad properties under the Vanderbilt influence was  not confined to the territory east of Chicago and the Mississippi Valley.  As early as 1859 a large system of roads had been merged in the section  extending westward from Chicago to Omaha and radiating throughout Iowa,  Minnesota, Kansas, Wisconsin, Missouri, and other States. This company was  known as the Chicago and North Western Railroad, and its property, which  was one of large and growing value, by 1886 embraced a system of over 3500  miles of road. Although neither controlled by the New York Central nor  directly affiliated therewith, it was classed as a Vanderbilt property.  
While for many years after the death of the Commodore the Vanderbilt  family remained in direct financial and operating control of the New York  Central and its myriad of subsidiary lines and their genius as railroad  builders and operators was distinctly evident, yet the brains and  resources of the Vanderbilts were not alone responsible for the brilliant  career of the system down to recent times. William H. Vanderbilt, though a  man of unusual ability, did not possess the breadth of view or the  sagacity of his father, and in the course of a few years he found himself  exposed to a cyclone of public criticism. He had let it be widely known  that he was personally the owner of over eighty-seven per cent of the  hundred million capital of the company. In 1879 the New York Legislature,  backed by the force of the popular anger and surprise at the accumulation  of a hundred million dollar fortune by one man in ten years, was  investigating the management of the New York Central with a view to  curtailing its power; the rate wars were on between the seaboard and  Chicago; and Jay Gould was threatening to divert all the traffic of his  Wabash, St. Louis, and Pacific lines from the New York Central and turn it  over to other Eastern connections unless Vanderbilt would give him a vital  interest in the Vanderbilt lines.  
Vanderbilt was harassed beyond endurance and, being of softer material  than his father, was fearful of the outcome of public opinion,  notwithstanding the fact that in a moment of anger—according to the  statement of a newspaper reporter whose veracity Vanderbilt denied to his  dying day—he had used the familiar expression,﹃The public be  damned!﹄There were intimations that the Legislature was planning to  impose heavy taxes on the property, solely because Vanderbilt held this  gigantic personal ownership in the property. This prospect frightened him  and he consulted friends whose judgment he respected. They urged him to  sell a considerable part of his holdings in order to distribute the  ownership of the property among a large number of people.  
This plan could not be carried out, however, in the ordinary way, because  large sales of stock by the Vanderbilt interests, if the speculating and  investing public learned that he was making them, would greatly depreciate  the price and might create general demoralization and a panic, while they  would certainly injure the credit of the New York Central property. But a  way out of the dilemma had to be found. It was at this juncture that a new  personality, later to be closely identified with the Vanderbilt lines for  a long series of years, appeared upon the scene. Vanderbilt was advised to  consult J. Pierpont Morgan, of the banking house of Drexel, Morgan and Co.  At that time the name of J.P. Morgan was just beginning to come  prominently to the front in banking circles in New York. The Drexels had  been conspicuous in business in Philadelphia for many years and in a sense  were the fiscal agents of the great Pennsylvania Railroad Company. But the  spectacular success of the House of Morgan a few years before in marketing  the French government loan in England had added largely to its prestige.  And so Vanderbilt concluded that, if any man could show him a way out in  his difficult problem, Pierpont Morgan was that man.  
The upshot of the matter was that Morgan devised a plan for the sale of a  large amount of Vanderbilt's stock holdings through private sale in  England, and in such a way that the knowledge of such sale would not  become public in America. A confidential syndicate was formed which  undertook to take the stock in a block and pass it on to English investors  at approximately its current market price of about $130 per share. The  sale was promptly accomplished; the stock went into the hands of unknown  interests abroad; Vanderbilt received more than $25,000,000 in cash, which  he largely reinvested in United States government bonds, and the Morgan  syndicate reaped a profit of about $3,000,000. Five months after the  closing of the syndicate public announcement was made of the sale and of  the syndicate profit. The striking success of this transaction naturally  added greatly to the prestige of. J. P. Morgan as a financier of very  large caliber, and it had the satisfactory effect of curtailing the  legislative attacks on Vanderbilt.  
From that date forward, the history of the Vanderbilt railroads has been  closely identified with the House of Morgan. J.P. Morgan and his business  associates became the company's financial agents, and thereafter all plans  of expansion or consolidation were handled directly by them. In the board  of directors Morgan banking interests had full representation, which they  have held until this day.  
The subsequent history of the Vanderbilt lines is chiefly a story of  business expansion and growth. From 1885 to 1893, the great panic year,  the New York Central each year added to its mileage, either by merger of  smaller lines or by construction. All this time it was consolidating the  system, eliminating the weaker links, and strengthening the stronger. Its  lines penetrated all the best Eastern railroad territory outside of New  England, New Jersey, and Pennsylvania, and no other railroad system in the  country, with the single exception of the Pennsylvania, covered anything  like the same amount of rich and settled territory, or reached so many  cities and towns of importance. New York, Buffalo, Cleveland, Detroit,  Chicago, St. Louis, Cincinnati, Indianapolis—these are a few of the  great traffic centers which were included in the Vanderbilt preserves. The  population of all these cities, as well as that of the hundreds of smaller  places and the countryside in general, was growing by leaps and bounds.  Furthermore the Northwest, beyond the Great Lakes and through to the  Pacific coast, saw the beginnings of its great development at this time;  and the wheat fields of the far western country became a factor of  profound importance in the national development. Consequently when the  period of depression arrived with the panic of 1893, the Vanderbilt  properties were, as a whole, in a strong position to meet the changed  situation and, like the great Pennsylvania property, they all passed  through to the advent of the new industrial era without the defaulting of  a bond or the passing of a dividend. The remarkable character of this  achievement is evident in view of the fact that in the period from 1893 to  1898 more than sixty-five per cent of all the railroad mileage in the  United States went into the hands of receivers.  
After the close of this era of panic, the Vanderbilt lines began expanding  again, though on a much smaller scale than in their more active time. In  1898 William K. Vanderbilt, then president, made the announcement that the  New York Central had leased the Boston and Albany Railroad, at that time a  lucrative line running from Albany across Massachusetts into Boston. This  gave the system an entry into the New England field, which it has  continuously held since. A few years later this New England interest was  increased by the acquisition of the Rutland Railroad in Vermont, thus  making connection with the Ogdensburg and Lake Champlain, a line running  across the northern part of New York State, which had also come under  Vanderbilt control.  
When business revived in the closing years of the nineteenth century, the  history of American railroads began a new chapter. Federal railroad  regulation, which started in a moderate way with the passage of the  Interstate Commerce Act in 1887, had steadily increased through the years;  the Sherman Anti-trust Act, passed in 1890, had been interpreted broadly  as affecting the railroads of the country as well as the industrial and  other combinations. These influences had thus greatly curtailed the  consolidation of competing lines which had gone on so rapidly during the  decades following the Civil War. Railroad managers and financiers  therefore began to face a very serious problem. Competition of a more or  less serious nature was still rampant, rates were cut, and traffic was  pretty freely diverted by dubious means. Consequently many large railroad  systems of heavy capitalization bid fair to run into difficulties on the  first serious falling off in general business.  
Great men are usually the products of their times and one of the men  developed by these times takes rank with the greatest railroad leaders in  history. Edward H. Harriman had risen in ten years from comparative  obscurity and was now the president of the Union Pacific Railroad, which  he had, in conjunction with the banking house of Kuhn, Loeb and Company,  reorganized and taken out of bankruptcy. Harriman was one of the  originators of the "community of interest" idea, a device for the partial  control of one railroad system by another. For instance, although the law  forbade any railroad system from acquiring a complete control of a  competing line by purchasing a majority of its capital stock or by leasing  it, nothing was said about one railroad having a minority investment  interest in another. A minority investment, even though it be as low as  ten or twenty per cent, usually constitutes a dominating influence if held  by a single interest, for in most cases the majority of the shares will be  owned in small blocks by thousands of investors who never combine for a  definite, practical purpose. Thus the interest which has the one large  block of stock usually controls the voting power, and runs little risk of  losing it unless a contest develops with other powerful interests—and  this is a contingency which it almost never has to meet.  
Carrying out this policy of promoting harmony among competing lines, the  New York Central and Pennsylvania Railroad early in 1900 acquired a  working control of the Reading Company, which in turn controlled the New  Jersey Central and dominated the anthracite coal traffic. Later the  Baltimore and Ohio shared this Reading interest with the Lake Shore of the  New York Central system. The New York Central and the Pennsylvania  acquired a working control of the same kind in the Chesapeake and Ohio  Railway, which was an important element in the soft coal fields and was  reaching out to grasp soft coal properties in Ohio and Indiana.  
These and other purchases, and the consequent voice acquired in the  management, established comparative harmony among Eastern railroads for a  long time; they stabilized rates and enabled formerly competing roads to  parcel out territory equitably among the different interests. Later,  Harriman, and to some extent Morgan, carried the community of interest  idea some steps further. Morgan caused the New York Central to acquire  stock interests in certain "feeder" lines such as the New York, New Haven  and Hartford and the Chicago, Milwaukee and St. Paul, as well as in  competing lines; and Harriman caused the Union Pacific not only to  dominate the Southern Pacific Company by minority control but also to  acquire interests in the Illinois Central, the Baltimore and Ohio, the New  York Central, and other eastern properties. The fact was that Harriman had  plans in view for acquiring actual control of the New York Central for the  Union Pacific and thus, with the Illinois Central, of creating a  continuous transcontinental line from ocean to ocean.  
In the past decade few unusual or startling events have marked the history  of the Vanderbilt lines. The Vanderbilt family no longer possesses a  majority interest in the stock, or anything which approaches it, and the  New York Central system and its subsidiaries have come to be known more  and more as Morgan properties. The system has grown up with the country.  Many of its former controlled roads have now been merged into the main  corporation and many new lines have been added to it. Hundreds of millions  of dollars of new capital have been spent on the main lines and terminals  since 1900. In 1919 the entire property, including controlled lines,  embraced more than 13,000 miles of main track, besides about 5000 miles of  extra tracks; over 200,000 freight cars are in use on the system, and  every year upwards of 200,000,000 tons of freight are transported. The  gross annual revenues of the entire system now aggregate more than  $400,000,000, while the total capitalization in stocks and bonds exceeds a  billion dollars. It is indeed a far cry from that day in August, 1831,  when the De Witt Clinton locomotive made its trial trip over the primitive  rails of the seventeen-mile Mohawk and Hudson road—a far cry even  from that other day, thirty-eight years later, when the sagacious  Commodore startled the financial world by his New York Central and Hudson  River Railroad, with a capital of ninety million dollars.  






CHAPTER III. THE GREAT PENNSYLVANIA SYSTEM  


In the early forties the commercial importance of Philadelphia was menaced  from two directions. A steadily increasing volume of trade was passing  through the Erie Canal from the Central West to the northern seaboard,  while traffic over the new Baltimore and Ohio Railroad promised a great  commercial future to the rival city of Baltimore. With commendable  enterprise the Baltimore and Ohio Company was even then reaching out for  connections with Pittsburgh in the hope of diverting western trade from  eastern Pennsylvania. Moreover the financial prestige of Philadelphia had  suffered from recent events. The panic of 1837, the contest of the United  States Bank with President Jackson, its defeat, and its subsequent failure  as a state bank, the consequent distress in local financial circles—all  conspired to shift the monetary center of the country to New York.  
It was at this time that Philadelphia capitalists began to bestir  themselves in an attempt to recover their lost opportunities. Philadelphia  must share in this trade with the Central West. The designs of the  Baltimore and Ohio Company must be defeated by bringing Pittsburgh into  contact with its natural Eastern market. To this end, the Pennsylvania  Railroad was incorporated on April 13, 1846, with a franchise permitting  the construction of a railroad across the State from Harrisburg to  Pittsburgh. An added incentive to constructive expansion was given by an  act of the Legislature authorizing the Baltimore and Ohio to extend its  line to Pittsburgh if the Pennsylvania Company failed to avail itself of  its franchise.  
In order to avoid the heavy cost of constructing a road between  Philadelphia and Harrisburg, the Pennsylvania Railroad entered into  arrangements with the Philadelphia and Columbia—a railroad opened in  1834 and owned by the State—which ran through Chester and Lancaster  to Columbia. This road was primitive in the extreme and used both steam  and horse power. As late as 1842 a train was started only when sufficient  traffic was waiting along the road to warrant the use of the engine.  Belated trains were hunted up by horsemen. Yet the road was in those days  famous for the "rapidity and exceptional comforts of the train service."  Between Columbia and Harrisburg passengers westward bound had to use the  Pennsylvania Canal.  
Construction of the main line westward to Pittsburgh began at once and  progressed rapidly. By making use of the Alleghany Portage Railroad from  Hollidaysburg, the Pennsylvania Railroad eventually secured a continuous  line from Harrisburg to Pittsburgh. But between Philadelphia and  Harrisburg passengers were for a long time subjected to many  inconveniences. Finally in 1857 the Pennsylvania Railroad bought the  Philadelphia and Columbia from the State, rebuilt it, and extended it to  Harrisburg. At the same time the Pennsylvania bought the main line of the  Public Works, which included the Alleghany Portage Railroad. On July 18,  1858, the first through train passed over the entire line from  Philadelphia via Mount Joy to Pittsburgh without transfer of passengers.  At the same time the first smoking car ever attached to a passenger train  was used, and sleeping cars also soon began to appear.  
The railroad genius identified with the history of the Pennsylvania  Railroad during the following decade is J. Edgar Thomson. A man of vision  and of great shrewdness and ability, he was more like the modern railroad  head of the Ripley or Underwood type than of the Vanderbilt, Garrett, or  Drew type. His interest was never in the stock market nor in the  speculative side of railroading but was concentrated entirely on the  development and operation of the Pennsylvania Railroad system. His dreams  were not of millions quickly made nor of railroad dominance simply for the  power that it gave; his mind was concentrated on the growth and prosperity  of a vast railroad system which would increase with the years, become  lucrative in its operations, and not only radiate throughout the State of  Pennsylvania but extend far beyond into the growing West.  
Under the Thomson management, which lasted until 1874, the record of the  Pennsylvania Railroad was one of progress in every sense of the word.  While Daniel Drew was lining his pockets with loot from the Erie Railroad  and Commodore Vanderbilt was piling up his colossal fortune through  consolidation and manipulation, J. Edgar Thomson was steadily building up  the greatest business organization on the continent. In 1860, the entire  Pennsylvania Railroad system was represented merely by the main line from  Philadelphia to Pittsburgh, with a few short branches. By 1869 the road  had expanded within Pennsylvania alone to nearly one thousand miles and  also controlled lines northward to the shores of Lake Erie, through the  State of New York.  
But the master accomplishment of the Thomson administration was the  acquisition of the Pittsburgh, Fort Wayne and Chicago line in 1869. This  new addition gave the Company its own connection with Chicago and made a  continuous system from the banks of the Delaware at Philadelphia to the  shores of Lake Michigan, thus rivaling the far-flung Vanderbilt line, a  thousand miles long, which the industrious Commodore was now organizing.  Shortly thereafter the Pennsylvania began to expand on the east also and  obtained an entry into New York City by acquiring the United Railroad and  Canal Company, which owned lines across the State of New Jersey, passing  through Trenton.  
In the latter years of the Thomson management it became more and more  evident that it was important for the Pennsylvania Railroad to have  further Western connections which would reach the growing cities of the  Middle West. While the Fort Wayne route made a very direct connection with  Chicago and included branches of value, yet the keen competition which was  developing in the expansive years following the Civil War made actual  control of the Middle Western territory a matter of sound business policy.  The Vanderbilt lines were reaching out through Ohio, Indiana, and  Illinois; the Baltimore and Ohio was steadily developing its Western  connections, and now Jay Gould had come actively on the scene with large  projects for the Erie. To offset these projects, early in 1870 a "holding  company"—probably the first of its kind on record—known as the  Pennsylvania Company was formed for the express purpose of controlling and  managing, in the interest of the Pennsylvania Railroad, all lines leased  or controlled or in the future to be acquired by the Pennsylvania Railroad  interests west of Pittsburgh and Erie. This Company took over the lease of  the Fort Wayne route and also acquired control by lease of the Erie and  Pittsburgh, a road extending northward through Ohio to Lake Erie.  
After this date the expansion of the system west of Pittsburgh went on  rapidly. In 1871 the Cleveland and Pittsburgh Railroad, which had been  opened as early as 1852, came under the Pennsylvania control. Soon after  this, many smaller lines in Ohio were merged in the system. The most  important acquisition during this period, however, was the result of the  purchase of the great lines extending westward from Pittsburgh to St.  Louis, with branches reaching southward to Cincinnati and northward to  Chicago. This system—then known as the "Pan Handle" route and later  as the Pittsburgh, Cincinnati, Chicago and St. Louis was a consolidation  of several independent properties of importance which had been gradually  extending themselves over this territory during the previous decade. This  new system, which embraced over fourteen hundred miles of road, gave the  Pennsylvania a second line to Chicago, a direct line to St. Louis, a  second line to Cincinnati, and access to territory not previously tapped.  
While the achievements of the Pennsylvania Railroad Company during these  years of consolidation and expansion are not to be compared with those of  more modern times, it is well to realize that even as early as the seventh  decade of the last century this railroad was always in the forefront in  matters of high standards and progressive practice. It was the pioneer in  most of the improvements which were later adopted by other roads. The  Pennsylvania was the first American railroad to lay steel rails and the  first to lay Bessemer rails; it was the first to put the steel fire-box  under the locomotive boiler; it was the first to use the air brake and the  block signal system; it was the first to use in its shops the overhead  crane.  
In these earlier years also the Pennsylvania had established its enviable  record for conservative and non-speculative management. No railroad  wrecker or stock speculator had ever had anything to do with the financial  control of the company, and this tradition has been passed on from decade  to decade. The stockholders themselves, even in those days of loose  methods and careless finance, had the dominating voice in the affairs of  the company and were also factors in the approval or disapproval of any  proposed policies. In the matter of its finances the Pennsylvania  developed and established an equally clean record. The company began  almost at the beginning to pay a satisfactory dividend on its shares and  continued to do so right through the Civil War period. Since the through  line from Philadelphia to Pittsburgh was opened, not a single year has  passed without the payment of a dividend—a sixty-year record which  can be duplicated by no other American railroad system.  
The Pennsylvania still continued to forge ahead even during the exciting  period from 1877 to about 1889, when the trunk lines were aggressively  carrying on that policy of cutthroat competition between Chicago and the  Atlantic seaboard which resulted in so severely weakening the credit and  position of properties like the Baltimore and Ohio and the Erie. The  Pennsylvania, too, indulged in rate cutting, but the management was equal  to the situation and made up in other directions what it lost in lower  rates. It gave superior service, developed a high efficiency of operation,  and steadily maintained its properties at a high standard. During these  years the president was George B. Roberts, who had succeeded Thomas A.  Scott in 1880.  
Roberts's management spanned the period from 1880 to 1897 and embraced a  decade of comparative prosperity for the country as a whole and nearly a  decade of panic and industrial and financial depression. During the  earlier decade the business of the Pennsylvania was continually benefited  by the industrial development and growth which marked the period. It was  at this time that the Pittsburgh district took its permanent place as the  great center of steel and iron manufacture. The discovery of petroleum in  western Pennsylvania, creating an enormous new industry in itself, proved  to be an event of far-reaching significance for the Pennsylvania Railroad.  The extensive opening up of the soft coal sections of western  Pennsylvania, Ohio, and Indiana, also meant much for this great system of  railroads.  
Still further developments in other directions accrued to the benefit of  the Pennsylvania Railroad. In this period, by obtaining the control of a  line to Washington, the system acquired a Southern artery running through  Wilmington, Delaware, and Baltimore to Washington. Afterwards, with other  roads, the Pennsylvania acquired control of the Richmond, Fredericksburg  and Potomac Railroad and thus obtained a line to Richmond, Virginia. On  the north and to the east the expanding movement also went on. In addition  to the development of its main line from Philadelphia to Jersey City, the  Pennsylvania acquired many other New Jersey lines, including the West  Jersey and Seashore, a road running from Camden to Atlantic City and Cape  May.  
During the whole of the aggressive administrations of both Thomas A. Scott  and George B. Roberts the great system continued to spread out steadily  until it had penetrated as far as Mackinaw City on the north and  Chesapeake Bay on the south. Its network of lines stretched across the  Eastern section of the continent from New York to Iowa and Missouri, while  the intensive development of shorter lines in the State of Pennsylvania  and to the north was unceasing. The Northern Central running south from  Sodus Bay on Lake Ontario through central Pennsylvania to Baltimore, the  Buffalo and Alleghany Valley extending from Oil City northward and joining  the main system to the east, the Western New York and Pennsylvania  operating north from Oil City to Buffalo and Rochester—these lines  the Pennsylvania Railroad acquired and definitely consolidated in the  Roberts regime.  
After the retirement of Roberts, Frank Thomson, a son of the earlier  president of the same name, was placed at the head of the system for three  years. But in 1899 Alexander J. Cassatt, who had for many years been  identified with the Pennsylvania as officer, director, and stockholder,  took the helm, and a new chapter and probably the greatest in the history  of this remarkable railroad began.  
The name of Alexander J. Cassatt will always be linked with the  comprehensive terminal developments in the region of New York City which  were begun almost immediately on his accession to the presidency and which  were carried forward on bold and far-reaching lines. Perhaps more than any  other one person, Cassatt foresaw the approach of the day when New York  City as a commercial center would outstrip both in density of population  and in amount of wealth all the other cities of the world. He and his  predecessors had for many years witnessed the great industrial development  of the Pittsburgh district, where property values had grown by leaps and  bounds and where the steadily advancing development of industry and  material resources had been so unmistakably reflected in the increasing  earning power and value of the Pennsylvania Railroad properties.  
But while at Pittsburgh the road had everything to favor it as far as  terminals and rights of way through the heart of the great industrial  district were concerned, in the great Eastern metropolis the Pennsylvania  Railroad was at an obvious disadvantage, particularly as compared with the  New York Central, which had its splendid terminal rights penetrating to  the heart of the city. Cassatt saw that his company must without delay  take a number of bold and, for the time, enormously expensive steps toward  the development of terminal facilities in Greater New York or else forever  abandon the idea of getting nearer the heart of the city than the New  Jersey shore and thus run the risk, in the keen contest for commercial  supremacy, of ultimately falling behind other more advantageously situated  lines.  
There were still further incentives to immediate action on the part of the  Pennsylvania Railroad. While the New York Central was in an ideal position  for handling all traffic destined for the New England States, the  Pennsylvania could control practically none of this business, as its  terminals were on the wrong side of the Hudson and necessitated not merely  the inconvenient transfer of passengers but also the much more expensive  handling of freight. Other disadvantages from which the Pennsylvania  suffered were involved in its inability to make the most economical terms  for foreign shipping, as a large proportion of such freight had to be  constantly transferred on lighters to the New York and Brooklyn sides of  the harbor. Thus any comprehensive plan for terminal development on the  part of the Pennsylvania must necessarily include not only a tunnel system  into New York City but also an outlet through the city to Long Island and  a connection with the New England railroads.  
The first move in the development of this terminal system was the  acquisition in 1900 of the control of the Long Island Railroad, embracing  all the steam railway mileage on Long Island, with lines extending along  both the north and south shores to Montauk Point. This acquisition added  extensive freight yards and terminals on the Brooklyn side of the East  River. The Company then obtained franchises and began the construction of  its great tunnels under the North and East Rivers and entirely across New  York City, with a mammoth passenger station at Seventh Avenue and  Thirty-second Street. A great railroad bridge was planned to cross from  Long Island to the mainland, connecting with the New York, New Haven and  Hartford system, in the stock of which the Pennsylvania at this time  purchased an interest.  
The terminal construction occupied a period of many years and cost over  one hundred million dollars, besides the added costs involved in building  up and developing the old, worn-out Long Island Railroad. Only recently  has the project been rounded out and completed through the final  construction of the important connection with the New England railroad  systems. But the realization of this plan is undoubtedly the greatest  achievement in all the long career of the Pennsylvania Railroad. Had the  project been delayed for another decade, it probably could not have been  accomplished because of the growing expense of operation and the  difficulties of getting franchise rights and rights of way through and  under the metropolis.  
While the tunnel development is the notable achievement of the Cassatt  regime, this remarkable man's name is also closely identified with the  "community of interest" idea already explained. This﹃community of  interest﹄scheme was pushed aggressively by Cassatt in cooperation with  Harriman, Hill, and Morgan. Large stock purchases were made in the Norfolk  and Western, the Chesapeake and Ohio, and the Baltimore and Ohio. As the  latter road had in its turn acquired, jointly with New York Central  interests, a working control of the Reading Company, and the Reading  Company had secured majority ownership of the New Jersey Central system,  it is apparent that the domination which the Pennsylvania had obtained  over the entire Eastern seaboard south of New York City and north of  Baltimore was made nearly complete.  
The "community of interest" plan held sway with the large railroads of the  country and was very effective for perhaps half a dozen years, until the  interstate commerce laws were amended in such a way as to give the  Government complete control over railroad freight and passenger rates. In  1906 the Pennsylvania began to dispose of the bulk of its holdings in  competing properties, the most notable transactions being the sale of its  entire interest in the Chesapeake and Ohio to independent interests and a  substantial part of its Baltimore and Ohio holdings to the Union Pacific  Railroad. A few years later, when the Union Pacific was forced by the  Federal courts to dispose of its control of the Southern Pacific Company,  a trade was made between the Pennsylvania and the Union Pacific whereby  the latter took from the Pennsylvania the remainder of its Baltimore and  Ohio investment and gave in exchange a portion of its own large holding of  Southern Pacific stock.  
To get a fair idea of the meaning and magnitude of the great Pennsylvania  Railroad system today one must do more than scan maps and study  statistics. One should travel by daylight over its main line from New York  to Pittsburgh. Although the route is over the same ground which the road  followed a generation or two ago, a four-track line runs practically all  the way, with long stretches of hundreds of miles of five, six, and eight  tracks. Where mountains were climbed thirty years ago, one will now find  them bored by tunnels; where sharp curves were necessary before straight  trackage only will be encountered today. Grades have been eliminated  everywhere and the whole route has been modernized and strengthened by the  laying of one hundred to one hundred and fifty pound rails.  
Undoubtedly the fortunate location of the Pennsylvania lines in the half  dozen States which represent the financial and industrial heart of the  continent has had much to do with its vast growth and the expansion of its  business; but its high reputation can be explained only by the long record  of its superior methods and management. One of the primary objects of  Pennsylvania Railroad policy has been to keep pace with the growth of the  country. Instead of following in the wake of industrial progress and  making its improvements and extensions after its competitors had made  theirs, its management has usually had the foresight to prepare well in  advance for future needs.  






CHAPTER IV. THE ERIE RAILROAD  


"Before introducing a friend to a distinguished stranger, it is advisable  to give him some account of the person whose acquaintance he is about to  make; and so, fellow-traveler, whom I introduce to the New York and Erie  Railroad, it may be well to prefix here a brief sketch of the history and  present condition of this, the Lion of Railways. True, he is yet in an  unfinished state, but you will find that what there is of him is complete,  and of wondrous organization and activity. His magnificent head and front  repose in grandeur on the shores of the Hudson; his iron lungs puff  vigorously among the Highland fastnesses of Rockland; his capacious maw  fares sumptuously on the dairies of Orange and the game and cattle of  Broome; his lumbar region is built upon the timber of Chemung, and the  tuft of his royal extremity floats triumphantly on the waters of Lake  Erie."  
This exultant, characteristically American, description appeared in  Harper's "Guide-Book of the New York and Erie Railroad", published in  1851, soon after the opening of the main line of more than four hundred  and sixty miles from Piermont on the Hudson to Dunkirk on Lake Erie. That  this railroad, which after nearly twenty years of struggle and of  financial vicissitudes had finally linked the Great Lakes with the  Atlantic coast, was looked upon as a property of wonderful character and  limitless future is indicated in all the railroad literature of that time.  Appleton's "Illustrated Handbook of American Travel", published in 1857,  devotes several pages to a description of this remarkable achievement in  railroad extension and among other things says:  
"This great route claims a special admiration for the grandeur of the  enterprise which conceived and executed it, for the vast contribution it  has made to the facilities of travel, and for the multiplied and various  landscape beauties which it has made so readily and pleasantly accessible.  It traverses the southern portion of the Empire State in its entire length  from east to west, passing through countless towns and villages, over many  rivers, through rugged mountain passes now, and anon amidst broad and  fertile valleys and plains. In addition it has many branches, connecting  its stations with other routes in all directions, and opening new stores  of pictorial pleasures.... An interesting feature of this road is its own  telegraph, which runs by the side of the road and has its operator in  nearly every station house. This telegraph has a double wire, enabling the  company to transact the public, as well as their own private business.  Daily trains leave for the west on this route, with connections by boat  from the foot of Duane Street, morning, noon, and night."  
The Erie Railroad system was foreshadowed in the time of Queen Anne, when  the Colony of New York appropriated the sum of five hundred dollars to  John Smith and other persons for the purpose of constructing a public road  connecting the port of New York with the West in the vicinity of the Great  Lakes. The appropriation was coupled with the condition that within two  years the beneficiaries should have constructed a road wide enough for two  carriages to pass, from Nyack on the Hudson River to Sterling Iron Works,  a distance of about thirty miles; and that they should cut away the limbs  of trees over the track in order to allow the carriages to pass. In this  way began the internal improvement system of the State of New York, which  after the lapse of more than a century resulted in opening the Erie Canal  and in projecting a railroad system connecting New York and the valley of  the Hudson with Lake Erie.  
After the opening of the Erie Canal in 1825, the Legislature of New York  directed a survey of a state road which was to be constructed at public  expense through the southern tier of counties from the Hudson River to  Lake Erie. The unfavorable profile exhibited in the survey apparently  caused the project to be abandoned. But the idea still held sway over the  minds of many people; and the great benefits brought to the Mohawk Valley  and surrounding country by the Erie Canal led the southern counties to  demand a transportation route which would work similar wonders in that  region. This growing sentiment finally persuaded the Legislature to  charter in April, 1832, the New York and Erie Railroad Company, and to  give it authority to construct a line and to regulate its own charges for  transportation.  
During the following summer a survey of the route was made by Colonel De  Witt Clinton, Jr., and in 1834 a second survey was made of the whole of  the proposed route. When the probable cost was estimated, many opponents  arose who declaimed the undertaking was﹃chimerical, impractical, and  useless.﹄The road, they declared, could never be built and, if built,  would never be used; the southern counties were mountainous, sterile, and  worthless, and afforded no products requiring a market; and, in any case,  these counties should find their natural outlet in the valley of the  Mohawk. This antagonism was successfully opposed, however, and the  construction of the road was begun in 1836.  
The panic of 1837 interfered with the work, but in 1838 the state  Legislature came forward with a construction loan of three million  dollars, and the first section of line, extending from Piermont on the  Hudson to Goshen, was put into operation in September, 1841. In the  following year the company became financially embarrassed and was placed  in the hands of receivers. This catastrophe delayed further progress for  years, and it was not until 1846 that sufficient new capital was raised to  go on with the work. The original estimate of the cost for building the  entire line of 485 miles had been three million dollars, but already the  road had cost over six millions and only a small portion had been  finished. The final estimate now rose to fifteen millions, and, although  some money was raised from time to time and new sections were built, there  was no certainty that the entire road would ever be completed. Ultimately  the State of New York canceled its claim against the property, new  subscriptions of some millions were secured, and more money was raised by  mortgaging the finished sections.  
Finally, in 1851, after eighteen years of effort, the line was opened to  Lake Erie. In addition there had been added various feeders or branches,  giving the road an entry into Scranton, Pennsylvania, and into Geneva and  Buffalo, New York. It had its terminus on Lake Erie at Dunkirk and its  eastern terminus at Piermont, near Nyack on the Hudson, about twenty-five  miles by boat from New York City.  
The financial condition of the Erie at this time manifested the beginning  of that general policy of improvidence and recklessness which afterward,  for nearly a generation and a half, made the company a speculative  football in some of the most disreputable games of Wall Street  stock-jobbers. For though the original estimate had been three millions  and the highest estimate of the cost during construction had been fifteen  million dollars, the company, in 1851, started its career with capital  obligations of no less than twenty-six millions—a very large sum for  those days.  
The fact that these initial obligations constituted a heavy burden became  apparent when the Erie began operations. They made necessary such high  freight rates that shippers held indignation meetings and again and again  made appeals for legislative relief. Although much money had been raised  after 1849 for improvements, the condition of the Erie steadily grew  worse. It soon became notorious for many accidents due to carelessness in  running trains and to the breaking of the brittle iron rails.  
But in spite of these drawbacks the business of the Erie grew. In 1852 it  acquired the Ramapo and Paterson and the Paterson and Hudson River  railroads and in this way it obtained a more direct connection with New  York City. It changed the tracks of its new railroads to the six-foot  gage, which the Erie had adopted from the start and which it persisted in  maintaining for many years despite the world-wide practice of establishing  a standard width of four feet eight and one-half inches.  
The most conspicuous figure in the history of the Erie Railroad system in  these early days was Daniel Drew. From 1851, when the main line was  opened, until 1868, this man was a director and, for the larger part of  the time, treasurer. Born in 1797, he had driven cattle when a boy from  his native town of Carmel in Putnam County to the New York City market  and, for some years later, he had been proprietor of the Bull's Head  Tavern. Shrewd, unscrupulous, illiterate, good-natured, and sometimes  generous, he was in many ways unlike his great adversary in the railroad  world, Commodore Vanderbilt. Drew affected a pious and sanctimonious  attitude in all his dealings, while Vanderbilt had a more frank and open  nature and usually made no pretensions to righteousness.  
For many years following 1851, Drew, who owned or controlled nearly  one-half the stock of the Erie, appeared to think that his office of  treasurer carried with it the right to manipulate the stock of the road at  any time it might help his pocketbook to do so. He frequently advanced  money which the road could not obtain elsewhere, always taking full  security and excessive commissions. This practice gave him the name of  "speculative director," and by the time his great contests with Commodore  Vanderbilt broke out, he was reputed to be worth many millions, most of  which he had acquired by juggling in Wall Street with Erie securities.  
The entire period in the affairs of the Erie system from the ascendancy of  Daniel Drew in 1851 to the end of the Civil War witnessed an endless  succession of stock-market exploits both large and small. In the spring of  1866, however, Drew found an opportunity to achieve a real masterpiece in  manipulation. The stock of the Erie road was then selling at about 95 and  the company was in pressing need of funds. The treasurer came to the  rescue as usual and made the necessary advances on adequate security. The  company had in its treasury a considerable amount of unissued stock and  had also the legal right to issue bonds to the extent of $3,000,000 which  could be converted into stock. Drew took these bonds and the unissued  stock as security for a loan of $3,500,000.  
It so happened, naturally, that Drew was soon heavily short of Erie stock  in Wall Street. The market was buoyant; speculation was rampant; and the  outside public, the delight and prey of Wall Street gamblers, were as  usual drawn in by the fascination of acquiring wealth without labor. All  this time our friend, Daniel Drew, was quietly selling Erie stock and  closing contracts for the future delivery of the certificates; and he was  doing this at rising prices. As the days went by, his grave, desponding  manner grew more and more apparent. Erie stock continued to rise. In the  loan market its scarcity became greater hour by hour. The rumor began to  spread that "Uncle Daniel" was cornered. His large obligations for future  delivery must be met. Where was the Erie stock to come from? The stock  continued to soar, and Treasurer Drew seemed to become more and more  depressed.  
Then the blow fell. Drew laid his hands on the collateral which he held  for his loan to the Erie. In the twinkling of an eye his $3,000,000 in  Erie bonds was converted into Erie stock, which he proceeded to dump in  Wall Street. Erie quotations fell from 90 to 50. Every one at last  realized the trap—but not before Daniel Drew had pocketed a few  millions in profits.  
By this time Drew had come to be looked upon as a stock operator to be  both admired and feared, and this incident took its place in Wall Street  history as a brilliant coup side by side with Vanderbilt's Harlem Railroad  and other celebrated exploits. It was soon followed, however, by much more  sensational events. We have seen that the portentous figure of Vanderbilt  was just at this time looming up in the railroad world, and Vanderbilt had  his own theory of the management and financing of railroads. It was  inevitable that he should clash with Drew. He was a few years older than  Drew, and the two men, as we have seen, had much in common. Both were well  on in life before they had transferred their activities to steam  railroads. When finally, in 1868, they crossed swords in connection with  the two railroad systems extending through New York State, both were more  than seventy years old and had been successful in the acquisition of  millions by methods of their own invention. They were no doubt equally  unscrupulous, but, while Drew was by nature a pessimist and "bearish,"  Vanderbilt, in the Wall Street vernacular, was always a "bull."  
Having obtained control of the New York Central, the Hudson River, and the  Harlem railroads, Commodore Vanderbilt now decided in the summer of 1867  to go after the Erie, of which Drew was nominally in possession, although  no one knew when he owned a majority of the stock or when he was  temporarily short of it. Usually he loaded up as the annual election of  officers approached and liquidated shortly thereafter. Besides Vanderbilt  there was another interest at this time trying for the control of the  Erie. This interest consisted of certain Wall Street speculators and  certain Boston capitalists who proclaimed themselves railroad reformers.  These so-called reformers were as unscrupulous and crafty as either of the  other men, and they really represented nothing but an attempt to raid the  Erie treasury in the interest of a bankrupt New England corporation known  as the Boston, Hartford and Erie Railroad. As was well said, the name of  this latter road was "synonymous with bankruptcy, litigation, fraud, and  failure."  
The Erie Railroad control was always nominally for sale, and, as the  annual election approached, a majority of stockholders stood ready to sell  their votes to the highest bidder. Commodore Vanderbilt cleverly secured  the cooperation of the "reformer" element, corralling their proxies, and  thus he appeared to be in a position to oust the Drew interests without  difficulty. On the Sunday preceding the election the Commodore saw Drew  and amicably explained to him the trap he had laid, and showed him clearly  that there was no way out of the situation. Upon this disclosure,  Treasurer Drew at once faced about and agreed to join hands with  Vanderbilt in giving the market for the stock the strong upward twist it  had lacked before that hour. Jointly they would make so much money that  neither side would lose anything. "Uncle Daniel" went away apparently  satisfied and contented with the compromise.  
But the Commodore had not finished. A few hours later he took the Boston  adventurers into his confidence and explained that he proposed to continue  Drew in the directorate. The Boston men were puzzled and confused by this  sudden change of front. Later, all parties met at Drew's house, and  Vanderbilt brought the Boston men to terms by proposing a plan to Drew  whereby they would be entirely left out. This ruse succeeded and a written  agreement to the advantage of all, but at the expense of the outside  stockholders and of the general public, was then drawn up.  
This, however, was only the beginning of the fight. Vanderbilt was now in  the Erie as a joint owner, but he had stretched out his hands to control  the road and he meant to succeed. In February of 1868, Frank Work, the  single representative of Vanderbilt on the Erie board, applied for an  injunction against Treasurer Drew and his brother directors to restrain  them from the repayment of the $3,500,000 borrowed by the railroad from  Drew in 1866, and to restrain Drew from taking any legal steps toward  compelling a settlement. Judge Barnard granted a temporary injunction, and  two days later Vanderbilt's attorney petitioned for the removal from  office of Treasurer Drew. The papers presented in the case exposed a new  fountain of Erie stock which had up to that time been entirely overlooked.  
A recently enacted law of the State of New York—probably fathered by  Drew—authorized any railroad company to create and issue its own  stock in exchange for the stock of any other railroad under lease to it.  Upon the basis of this law Drew and his close satellites had secretly  secured ownership of a worthless piece of road connecting with the Erie  and known as the Buffalo, Bradford and Pittsburgh. Then, as their personal  needs in the stock-market or at elections demanded, they had supplied  themselves with new Erie stock by leasing the worthless road to the Erie  and then exchanging Erie stock for the worthless stock of the leased line.  The cost of the line to Drew and his friends, as financiers, was about  $250,000. They then issued, as proprietors, $2,000,000 in bonds of the  road, payable to one of themselves as trustee. This person then shifted  his character, became counsel for both sides, and drew up a contract  leasing the line to the Erie for 499 years, the Erie agreeing to guarantee  the bonds in consideration. These men then reappeared as directors of the  Erie and ratified the lease. After that it was a simple matter to divide  the loot. The Erie was thus saddled with a $2,000,000 mortgage at seven  per cent in addition to a further issue of capital stock.  
Following the first injunction another was now issued restraining Drew and  the Erie board from making any further issues of stock, by conversion of  bonds or otherwise, and also forbidding the Erie to guarantee any further  issues of bonds. An additional injunction forbade Drew from having any  transactions in Erie stock or fulfilling any contracts until he had  returned to the treasury the shares involved in his loan transaction of  1866 and in the purchase of the worthless Buffalo, Bradford and Pittsburgh  road.  
Matters now looked forbidding for Treasurer Drew. Instead of being allowed  to manufacture fresh Erie stock certificates at his own will, as had been  his habit for fifteen years, he was to be cornered by a legal writ and  forced to work his own ruin. But notwithstanding the apparently desperate  situation it was quite evident that Drew's nerves were not seriously  affected. Although he seemed rushing on destruction, he continued day  after day to put out more short stock, all in the face of a steadily  rising market. His plans, apparently, were carefully matured, and he said  that if the Commodore wanted the stock of his road he would let him have  all he desired—at the proper price.  
As usual the Erie treasury was short of funds, and as usual "Uncle Daniel"  stood ready to advance all the money required—that is, on proper  security. There was but one kind of security to offer and that was  convertible bonds. No stock could be issued by the company for less than  par, but convertible bonds could be disposed of by the directors at any  price. A secret meeting of the executive committee was held, at which it  was voted to issue immediately and to offer for sale $10,000,000 in  convertible bonds at 72 1/2. Drew's broker at once became the purchaser of  $5,000,000 worth. In ten minutes after the meeting had adjourned, the  bonds had been issued, their conversion into stock demanded and made, and  certificates for 50,000 shares of stock deposited in a broker's safe,  subject to Drew's order.  
A few days later came the injunction, and Erie stock began to soar in the  markets, in response to which "Uncle Daniel," who had been industriously  selling his many thousands of new shares, now determined to bring up the  reserves and let the eager buyers have the other five millions; but before  the bonds could be converted the injunction had been served. The date for  the return of the writ was Tuesday the 10th of March; but the Erie ring  needed less time than this and decided on Monday the 9th as the day to  defeat the corner.  
Saturday and Sunday were busy days for Drew and his friends. All his  brokers had been enjoined, so a dummy was made the nominal purchaser of  the bonds. This dummy then made his formal demand for the conversion of  the bonds and was refused. All this was done upon affidavit, as it was the  plan of Drew to get from some judge a writ of mandamus to compel the Erie  Railroad to convert the bonds. The stock certificates for which they were  to be exchanged were signed in blank and made ready for delivery.  
Drew had agreed to sell 50,000 shares of stock at 80 to the firms of which  Jay Gould and James Fisk, Jr., were members; they were also Erie  directors. On Monday morning, the 9th of March, the certificates, filled  out in the names of these firms, were handed by the secretary to an  employee who was directed to carry them from the office of the company in  West Street to the transfer clerk in Pine Street. The messenger left, but  in a moment or two returned to report to the apparently amazed secretary  that Fisk had met him outside the door, had taken the certificates away  from him, and "had run away with them." It was true. The stock  certificates had been "stolen" and were beyond the control of an  injunction. The stock certificates next appeared in every part of Wall  Street.  
On the same day the Erie representatives applied to Judge Gilbert of  Brooklyn for an injunction on the ground that certain persons, including  Judge Barnard, had entered into a conspiracy to speculate in Erie stock  and to use the process of the courts to aid the speculation. To the  amazement of everybody, Judge Gilbert issued an injunction restraining all  parties to all the other suits from further proceedings; in one paragraph  ordering the Erie directors to continue in the discharge of their duties—in  direct defiance of the injunction of one judge—and in the next  paragraph forbidding the directors to desist in the conversion of bonds—in  direct defiance of another judge. The Drew interests were now enjoined in  every direction. One judge had forbidden them to move, and another judge  had ordered them not to stand still.  
It was a strategic position which Drew and his agents could not have  improved upon, and while matters stood this way the 50,000 shares of Erie  stock had been flung on the market. Vanderbilt, who was ignorant of this  situation, bought the new stock as eagerly as the old. Then, when the  facts came out, the quotations dropped with a thud. Uncle Daniel was  victorious; the attempted corner had been a failure; and the Commodore was  holding the bag.  
Further dramatic events followed. The Erie directors learned that process  for contempt had been issued and that their only chance of escape from  jail lay in immediate flight. So, stuffing all that was worth while of the  Erie Railroad into their pockets, they made off under cover of darkness to  Jersey City. One man carried with him in a hackney coach over $6,000,000  in greenbacks. Two of the directors lingered and were arrested; but a  majority collected at the Erie station in Jersey City and there, free from  interference, went on with the transaction of business. Without  disturbance they were able to count their expenses and divide the profits.  
Vanderbilt was now loaded up with reams of Erie stock at high costs, and  the load was a severe strain on him. He dared not sell for fear of causing  a financial collapse. Drew had taken away about seven million dollars of  his money and an artificial stringency had been created in Wall Street by  this exodus of most of its available cash. But Vanderbilt weathered the  storm and, as his generally optimistic attitude inspired confidence, the  sky began to clear.  
But this stock-market battle did not end the war. New injunctions flew in  all directions. Osgood, son-in-law of Vanderbilt, was appointed receiver  of the 100,000 shares of illegally issued stock and was immediately  enjoined from acting by another judge. Then Peter B. Sweeney, of the  Tammany ring, was appointed in his stead without notice to the other side.  There was nothing for a receiver to do, as every dollar he was to  "receive" was known to be in New Jersey and beyond his reach. Nevertheless  he was subsequently allowed a fee of $150,000 by Judge Barnard for his  services!  
While the legal battle was going on neither Drew nor Vanderbilt was idle.  A plot was arranged for bringing the Erie directors over by force, but  this failed. In the meanwhile the Erie directors persuaded the New Jersey  Legislature to rush through a bill making the Erie Railway a New Jersey  corporation. This move, however, was intended merely to meet an emergency.  It was the intention of the Erie interests to do their real work with the  Legislature at Albany. This was also the intention of the Vanderbilt  interests. Consequently, during the subsequent session, the grafters in  that body were wooed by both sides. When the Legislature convened, a bill  was promptly introduced making legal the recent issue of Erie stock,  regulating the power to issue convertible bonds, providing for the  guaranty of the bonds of the Boston, Hartford and Erie, and forbidding the  consolidation of the Central and the Erie under the control of Cornelius  Vanderbilt. But evidently the Commodore's purse was open wider than﹃Uncle  Daniel's,﹄for this bill was defeated by a decisive vote.  
Now Jay Gould appeared upon the scene. He left Jersey City with half a  million of the Erie's money in his pocket and arrived in Albany  immediately after the defeat of this bill. On his arrival he was arrested  on a writ issued against him for contempt of court and was held in bail of  half a million dollars for his appearance in New York a few days later. He  appeared before Judge Barnard in New York and was put in the charge of a  sheriff. But the sheriff was served with a writ of habeas corpus, and  Gould was again brought before the court. Then in some mysterious way the  hearing was deferred and Gould returned to Albany, taking the officer as a  traveling companion.  
After reaching his destination Gould became so ill that he could not  return to New York, though he managed to go to the Capitol in a driving  snowstorm. Here he became rapidly convalescent, as did also many members  of the Legislature. Members, indeed, who had been too sick or too feeble  to attend the legislative sessions during this cold winter suddenly found  their health returning and flocked to Albany on the fastest trains. Gould  stayed in Albany until April, and by this time a remarkable change had  come over the mentality of a majority of the legislators. On the 13th of  April a bill was presented in the Senate which met the approval of the  Erie interests and which Judge Barnard afterwards designated as a bill for  legalizing counterfeit money. This bill, which was passed after due  debate, legalized the issues of Erie bonds and stocks which had been put  out by Drew; it provided for the guaranty of the bonds of connecting roads  as desired by Drew; and it forbade all possible contracts for  consolidation or division of receipts between the Erie and the Vanderbilt  roads, a provision also desired by Drew. In fact it was the same bill in  different form that had been voted down so decisively a short time before.  
But the real tug of war was to get the bill through the lower House.  Fabulous stories were told of money which would be expended and the market  quotations for votes never soared so high. Then, at the critical moment,  Vanderbilt surrendered, made a secret deal with his foe, and withdrew his  opposition to the bill. The anger of the disappointed grafters and  vote-sellers knew no bounds, and they immediately set to work passing  other bills which they felt would annoy or injure Vanderbilt, with the  hope that he would still be induced to give them what they regarded as  their rightful spoils.  
The details of this settlement between Drew and Vanderbilt were not  announced until some months afterward. By the terms agreed on Vanderbilt  was relieved of 50,000 shares of Erie stock at 70, payable partly in cash  and partly in bonds guaranteed by the Erie, and received $1,000,000 in  cash for an option given the Erie Railroad to purchase his remaining  50,000 shares at 70 within four months, besides about $430,000 to  compensate his friends who had worked so heroically for him. This total  sum of nearly $5,000,000 no doubt represented part of the "slush fund"  which Drew expected that the company would have to give up to the venal  legislators, and it was therefore no hardship to hand it over to  Vanderbilt instead.  
As a part of the general settlement the Boston interests were relieved of  their $5,000,000 of largely worthless bonds of the Boston, Hartford and  Erie Railroad, for which they received $4,000,000 of Erie securities. Thus  in all about $9,000,000 in cash or securities was drawn out of the Erie  treasury in final settlement of this great stock market manipulation. And  this does not include the pickings of Gould and Fisk and the smaller fry,  of which there is no official record. But that these gentlemen did not go  empty-handed there is not the shadow of a doubt!  
The sensational stock-market deal between the Drew and Vanderbilt  interests was but a truce, however, and did not settle the troubles of the  Erie. Jay Gould was now becoming a dominating factor and in October of  1868 was chosen president. The various stock-market struggles that ensued  from the ascendency of Jay Gould to the receivership of the Erie in 1875  is a long and intricate tale. Suffice it to say that the events were  generally similar to those already recounted—stock-market corners,  over-issues of bonds and stocks, injunctions, court orders, arrests,  legislative bribes. Less than a week after his election Jay Gould frankly  announced that the company had just issued $10,000,000 of convertible  bonds and that a third of these had already been converted into stock. He  further announced that the company now had $60,000,000 of common stock  outstanding, whereas the public had understood that it was only  $45,000,000.  
During the few years that followed, the poor Erie was systematically  looted. Millions were wasted in New York real-estate speculation, and the  company's money was used in the erection of the Grand Opera House on  Twenty-third Street, to which the executive offices of the Erie Railroad  were moved. Finally the new ring, comprising as leading spirits Jay Gould  and James Fisk, Jr., eliminated Daniel Drew and left him high and dry  without a cent, through a new stock corner. About this time the road was  financially on its last legs, and Jay Gould was appointed receiver. This  started further litigation which dragged on for several years until, in  1874, Gould was turned out by General Daniel E. Sickles in combination  with the English shareholders. The new interests, when they finally got  control, elected an entirely new management and made H. J. Jewett, a  practical railroad man, president. But the Erie was already bankrupt, and  not much could be done toward saving the situation. In May, 1875, the road  confessed inability to meet its obligations, and Jewett was appointed  receiver.  
It was three years from the date of the receivership before the Erie  property was taken out of the hands of the courts. In April, 1878, a new  company, the New York, Lake Erie and Western Railroad, took over the  property; Jewett was elected its president, and a new chapter in the  history of the property began.  
Had the reorganization of the Erie been drastic enough, the road might not  so soon have fallen into financial difficulties again, for it owned  valuable coal lands in Eastern Pennsylvania and rapidly increased its  earnings in this region. Moreover the extension of the system westward  should have increased its earning capacity. Up to this time the Erie had  no Chicago connection and was at an obvious disadvantage compared with its  competitors. It improved this situation in 1881 by acquiring the New York,  Pennsylvania and Ohio, and the franchise of the Chicago and Atlantic  Railway. Two years later it obtained control of the Cincinnati, Hamilton  and Dayton and found itself in a position in which it could compete for  through traffic with the Pennsylvania and the New York Central.  
But in carrying through these extensive plans, the Erie again became  involved in financial difficulties; the sensational Grant and Ward failure  in Wall Street in 1884 was a severe blow to the company's credit, as this  firm was at that time doing important financing for the Erie. The English  security holders stepped to the front again, demanded President Jewett's  resignation, and elected John King in his stead.  
In 1885 and 1886 a financial readjustment took place, but the company  continued to carry the bulk of the heavy load of obligations which had  been created during the years of the Drew and Gould managements. It was  surely an evidence of the inherent worth of the property that during the  half dozen or more years following, the Erie succeeded in struggling along  in the face of all its financial and other handicaps and at the same time  showed substantial growth in the volume of its business. The company was  kept above water until 1893 without again appealing to the courts; but by  that time the indebtedness had once more mounted, and in July of that year  Erie receivers were appointed for the fourth time in its history.  
The name of Pierpont Morgan is closely identified with the story of the  railroad during this latest reorganization period. Morgan's firm came to  the front in 1894, with the powerful backing of the large English  interests, and proposed a plan which involved heavy sacrifices by many of  the security holders but which was designed to insure the permanent future  of the property. The plan was vigorously opposed, however, by Edward H.  Harriman, August Belmont, and other powerful interests, and it was not  until August, 1896, that a final compromise was effected and a  reorganization was carried through. But at last the Erie was taken out of  receivership, and an entirely new company, intelligently designed and  having ample working capital for future development, was formed with E. B.  Thomas at its head. This new president, like Daniel Willard of the  Baltimore and Ohio and many of the modern railroad leaders, was a  practical railroad man who had worked up from the ranks and who had no  large financial interest or banking connections to divert his attention  from the real business of management. Under Thomas, who remained at the  head of affairs from 1896 to 1900, the Erie made substantial progress. The  system was solidified and its territory was more uniformly and  systematically developed. In 1898, the Erie secured control of the New  York, Susquehanna and Western system, gaining thereby an important branch  to Wilkesbarre; and in 1901 it purchased jointly with the Lehigh Valley  Railroad the stock of the Pennsylvania Coal Company of which the Erie  later became sole owner. The real achievement of the Thomas administration  was the development of the property as a heavy carrier of anthracite coal.  On the financial side during this period the credit of the House of  Morgan, intelligent administration, and modern methods did much to improve  the reputation of the Erie and enable it to live down its bad inheritance.  
In 1901 Frederick D. Underwood succeeded Thomas. Like his predecessor,  Underwood represented the modern type of railroad president—a  hard-working, eminently practical big business manager of great executive  talent. Underwood's idea was to make the Erie a great freight-carrying  system by developing its tonnage and its freight capacity in every way  possible. Consequently he favored opening up the property more extensively  in the soft coal fields of Ohio and Indiana, reconstructing roadbeds,  laying extra tracks, and eliminating grades and curves.  
The history of the Erie Railroad ever since 1901 has been a record of  progress. During these years the system has been practically rebuilt. It  now has a double track from New York to Chicago; it has extensive mileage  in the soft coal regions of Ohio and Indiana, and its soft coal tonnage  today far overtops its tonnage of anthracite coal; its train load averages  far higher than that of the New York Central or of any other Eastern trunk  lines except the Pennsylvania; its steep grades throughout New York State  have been for the most part eliminated, and many short cuts for freight  traffic have been built.  
In carrying through these extensive developments in fifteen years the Erie  has spent hundreds of millions of dollars. More money indeed has been used  legitimately for improvement and development since the reorganization of  1896 than during the previous sixty years of its existence. Of course this  outlay has meant that the Erie has had to create new mortgages and borrow  many millions; but a large part of the expenditure for improvement has  come directly from earnings. The Underwood administration has been  conservative in paying dividends and the stockholders grumble. But the  Erie is at last coming into its own. Instead of being a speculative  football and a hopelessly bankrupt road, as it was for nearly forty years,  it is now in the forefront of the great trunk lines of the eastern section  of the United States. It is no longer, what it was called for many years,  the "scarlet woman of Wall Street," but is a respectable member of the  American railroad family.  






CHAPTER V. CROSSING THE APPALACHIAN RANGE  


The story of the Baltimore and Ohio Railroad takes us back more than  ninety years. When the scheme for the construction of a railroad from  Baltimore to the waters of the Ohio River first began to take form, the  United States had barely emerged from the Revolutionary period. Many of  the famous men of that great day were still living. John Adams and Thomas  Jefferson had been dead only a year; Madison and Monroe had recently  retired from public life; John Quincy Adams held the office of President,  and the "reign" of Andrew Jackson had not yet begun.  
At this time steam navigation on the rivers was only in its beginnings,  but no one could doubt that it would come into general use. Two decades  had passed since the Clermont had been launched on the Hudson by Robert  Fulton, and steamboats were now carrying cargoes successfully against the  swift currents up the Mississippi from New Orleans and were threatening  the extinction of the aggressive flatboat traffic. Great strides had also  been made in the construction of turnpike roads. The famous National Pike  from Cumberland to Vandalia, Illinois, had been in large part completed  and had done much for the opening up of the Western territory.  
Canal building was likewise an extensive development of this period. The  idea of connecting the waters of the Chesapeake with those of the Ohio had  been broached by George Washington before the Revolution, and he had also  prophesied the union of the Hudson and Lake Erie by canal. He believed  that a country of such great geographical extent as the United States  could not be held together except by close commercial bonds.  
The opening of the Erie Canal to New York in 1825 stimulated other cities  on the Atlantic seaboard to put themselves into closer commercial touch  with the West. This was especially true of the city of Baltimore. A canal  connecting Chesapeake Bay and the Ohio River was advocated to protect the  trade of Baltimore and the South from the competition of New York and the  East which would inevitably result from the construction of the Erie Canal  and the Public Works of Pennsylvania. But discouragements in plenty  frustrated the plan. The cost was believed to be excessive and the  engineering difficulties were said to be almost insuperable. George  Bernard, a French engineer, was of the opinion that the high elevations  and scarcity of water along the route would prevent such a canal from  having much practical value. For these reasons Baltimore believed that its  position as a center for the rapidly developing Western trade was slowly  but surely slipping away.  
This was the situation that led to the building of the Baltimore and Ohio  Railroad. Two men—Philip E. Thomas and George Brown—were the  pioneers in this great undertaking. They spent the year 1826 investigating  railway enterprises in England, which were at that time being tested in a  comprehensive fashion as commercial ventures. Their investigation  completed, they held a meeting on February 12, 1827, including about  twenty-five citizens, most of whom were Baltimore merchants or bankers,  ﹃to take into consideration the best means of restoring to the city of  Baltimore that portion of the western trade which has lately been diverted  from it by the introduction of steam navigation and by other causes.﹄The  outcome was an application to the Maryland Legislature for a charter for a  company to be known as "The Baltimore and Ohio Railroad Company" having  the right to build and operate a railroad from the city of Baltimore to  the Ohio River. The formal organization took place on April 24, 1827, with  Philip E. Thomas as president and George Brown as treasurer. The capital  of the proposed company was fixed at five million dollars.  
The construction of the railroad began on July 4, 1828. The venerable  Charles Carroll of Carrollton, then more than ninety years old and the  only surviving signer of the Declaration of Independence of fifty-two  years before, said on this occasion, as he laid the first stone:﹃I  consider this among the most important acts of my life, second only to my  signing the Declaration of Independence.﹄His vision was indeed prophetic.  
It was determined that the first section of road constructed should extend  to Ellicott's Mills, twelve miles distant, but, owing to delays in  obtaining capital, the actual laying of the rails was not begun until the  fall of 1829, and this first section was not opened for traffic until May  22, 1830. At first, experiments were made with sails for propelling the  cars, but it was soon found that a more effective source of power was  supplied by mules and horses. The Flying Dutchman, one of the cars devised  to furnish motive power, provided for the horse or mule a treadmill which  would revolve the wheels and make the distance of twelve miles in about an  hour and a quarter. Steam locomotives at this time were in their infancy  and, until the opening of the Liverpool and Manchester Railroad in this  same year, they had attained a speed of only six miles an hour. Horses and  mules, and even sail cars, made more rapid progress than did the earliest  locomotive. In spite of these crude and primitive facilities for  transportation, however, the traffic on the new railroad was of large  volume from the beginning, and the company could not handle the amount of  merchandise offered for transport in the first months.  
Construction was now rapidly pushed ahead, and by 1832 the whole line had  been opened to Point of Rocks, with a branch to Frederick, Maryland,  making seventy-two miles in all. In 1831, steam locomotives were tested,  and one of them, the York, was found capable of conveying fifteen tons at  the rate of fifteen miles an hour on level portions of the road. This  achievement was regarded as a great triumph, and in 1832 the directors of  the road called attention to "the great increase in velocity" that had  been obtained in this way.  
From this time forward the expansion of the railroad proceeded with a  certainty born of success. A branch was built to Washington and the main  line was extended to Harper's Ferry. Beyond this point construction was  slow because financial difficulties stood in the way, and it was not until  after the panic of 1837 that further aggressive building began. But by  1842 the line was completed to Cumberland, Maryland, and by 1853, to  Wheeling. Meanwhile, the branch from Cumberland to Parkersburg, Virginia,  was built. The road now comprised a total system of more than five hundred  miles and reached two points of importance on the Ohio River, one  northward near the Pennsylvania-Ohio state line and one southward in the  direction of Cincinnati. The Parkersburg extension was of great importance  because it opened a through route to St. Louis, by means of the Cincinnati  and Marietta Railroad—which was at this time completed from  Cincinnati to Belpre, Ohio, opposite Parkersburg—and the Ohio and  Mississippi, which extended more than three hundred miles from St. Louis  to Cincinnati.  
Times were not the best, however, and, although much traffic was  developed, the immense cost of the extensions heavily burdened the  Baltimore and Ohio Company, while the panic of 1857 seriously embarrassed  its credit. Soon after this panic and before the company had begun to  recover from its effects, John W. Garrett, one of the large stockholders  in the road and son of a Baltimore banker, was elected to its presidency,  and a new chapter in the history of the Baltimore and Ohio began. Almost  immediately following Garrett's election, a remarkable change became  apparent. Losses were turned into gains; deficits were converted into  surpluses; and soon Garrett had gained the reputation of being the most  remarkable and efficient railroad manager in the world. He seemed to be  almost an Aladdin of railroad management for, even when he could not show  increases in amount of business done, he reported greater profits by  showing lower expenses. In those days the railroads did not furnish  detailed reports of business to the stockholders or to the public. At the  annual meetings it was customary for a president or the directors simply  to announce, either orally or in a brief printed statement, the amount of  gross business and profits for the year. No such thing as a balance sheet  or detailed financial statement saw the light of day—practically  everything was taken by the stockholders on faith. And great was their  faith. When, therefore, Garrett announced large increases in profits in  years when most railroads were standing still or were incurring losses, he  was implicitly believed.  
Under Garrett's management a new era of expansion almost immediately  began; work was started on the long delayed branch to Pittsburgh and plans  were laid for establishing a line of steamships from Baltimore to the  leading European ports. But the Civil War, which bore heavily on the  Baltimore and Ohio, interfered with these ambitious schemes. Early in 1861  the Confederates took possession of a large part of the line east of  Cumberland; in the next four years important sections of the road were  repeatedly destroyed and rebuilt, as they passed into the hands of the  Federal or Confederate troops. The company, however, managed to get  through without default in its securities, and, when peace was restored in  1865, the Baltimore and Ohio resumed its policy of aggressive expansion.  
Before very long the road, with its connections constructed or purchased,  reached the cities of Pittsburgh, Sandusky, and Chicago, and further  strengthened its connections with Cincinnati and St. Louis. It acquired  steamboats, grain elevators, and docks; it constructed hotels as mountain  summer resorts; it built dry docks in Baltimore; and finally it proceeded  to organize and operate an express company, a telegraph company, and a  sleeping-car company. To carry out these ambitious plans the capital stock  and debt were of course increased again and again, and in the course of  these operations a large part of the new securities issued was sold to  English investors. Notwithstanding these great increases in liabilities,  the company continued to report large surpluses and to pay large  dividends, generally ten per cent annually. In fact, this liberal rate  was, with brief exceptions, paid right through the Civil War period, in  spite of the fact that large parts of the line were frequently destroyed  and traffic was often at a standstill. With such prosperity under such  conditions Garrett's reputation as a railroad manager naturally suffered  no eclipse.  
In the course of the Civil War, as already noted, through traffic routes  from New York to Chicago had been established, and in the succeeding years  the consolidations of the great competing systems into trunk lines had  taken place. The struggle of the Baltimore and Ohio for its share of  Western business led to fierce rivalry with the Pennsylvania. This  competition became so severe and intense that, in 1874, the Pennsylvania  road refused to carry the Baltimore and Ohio cars over its line to New  York on any terms whatever. Since this was the only way in which the  Baltimore and Ohio could reach New York, the situation was a serious one.  Garrett retaliated by making destructive reductions in passenger rates  from Washington and Baltimore to Western points. The cuts were soon made  on other roads and affected both freight and passengers. All the lines  became involved. Passenger fares from Chicago to Baltimore and Washington  were reduced from nineteen dollars to nine dollars, and those to New York  and Boston from twenty-two to fifteen dollars. Still the fight continued,  and before the end of 1875 it was possible to travel from Chicago to New  York first class for twelve dollars and to ship grain to New York for as  low a rate as twelve cents.  
Despite the fact that competition had cut earnings almost to the point of  extinction, the Baltimore and Ohio continued to report surprisingly good  profits. The company borrowed additional funds from time to time but  continued to pay the liberal ten per cent dividend until 1877, when it  somewhat reduced the rate. These dividend payments indicated, however, a  prosperity that was only apparent, and they did not greatly deceive the  bankers, for the credit of the Baltimore and Ohio weakened from day to  day. The fact is that the reports of operations inspired little public  confidence; to the farseeing, there were danger signals ahead.  Nevertheless the ten per cent dividends were resumed in 1879 and continued  at this rate without interruption until 1886.  
On the death of John W. Garrett in 1884, his son Robert, who succeeded him  as president, continued the same policy of competition and aggression.  With the object of gaining an entrance into Philadelphia and through that  gateway of reaching New York, he started work on a branch from Baltimore  to Philadelphia to meet, at the northern boundary of Maryland, the  Baltimore and Philadelphia Railroad—a line which independent  interests were then building through Delaware with the intention of  obtaining an entrance into Philadelphia. The Pennsylvania interests  strongly opposed Garrett's new project and many years before had gone so  far, in their determination to block the Baltimore and Ohio from acquiring  control of the Philadelphia, Wilmington and Baltimore Railroad, as to  purchase that road themselves. Despite this opposition the Baltimore and  Ohio went forward with their plans and secured an entry into Philadelphia  by acquiring control of the Schuylkill East Side Railway, which was a  short terminal road of great strategic value. North of Philadelphia the  company arranged a traffic contract with the Philadelphia and Reading,  whose lines extended to Bound Brook, New Jersey, and also with the Central  Railroad of New Jersey beyond Bound Brook to Jersey City. Afterward, by  purchasing the Staten Island Rapid Transit Company the Baltimore and Ohio  acquired extensive terminals at tidewater on Staten Island and constructed  a connection in New Jersey with the New Jersey Central. Thus, after many  years of struggle and at heavy cost, the Baltimore and Ohio finally  secured an entry into the New York district independently of the  Pennsylvania Railroad.  
Both freight and passenger charges, however, were still maintained at an  unprofitable rate, and, after the death of John W. Garrett, the credit of  the Baltimore and Ohio continued to decline. Dividends were gradually  reduced and by 1888 were omitted entirely. As is usually the case, the  cessation of dividends awakened the sleeping stockholders. They began an  investigation to ascertain the whereabouts of that remarkable surplus  which had been reported from year to year and which, according to official  report, had shown a constant growth.  
This investigation disclosed a startling state of affairs. Instead of a  surplus, the company had been piling up deficits year after year, had been  borrowing money right and left on onerous terms, had been charging up  millions of dollars of expenses to capital accounts—and as a matter  of fact, instead of making money, it had for the most part been losing it.  Now the company urgently needed cash, and the only way it could obtain  that essential commodity was by selling its express, telegraph, and  sleeping-car business.  
During the entire administration of John W. Garrett, extending over more  than two decades, current expenditures of enormous amounts which should  have been deducted from the income had been credited to the surplus; many  millions which would never be returned had been advanced to subsidiary  lines, or had been spent, and therefore should have been put down in the  books as losses. When these facts became public, the capital stock of the  Baltimore and Ohio, which for generations had been looked upon as one of  the most secure of railroad investments, dropped to almost nothing, and  the most strenuous financial efforts were required to keep the company out  of bankruptcy.  
These disclosures, towards the end of 1887, ended the first period of  active Garrett management in the Baltimore and Ohio. The directors then  turned to New York bankers for the cash that was needed to put the affairs  of the company on a sound basis. Samuel Spencer, who afterward became a  partner in the banking house of J. P. Morgan and Company, was elected  president and active manager. He introduced radical reforms, entirely  revolutionized the organization, and adopted modern methods. He wrote off  the books a large amount of the much vaunted "surplus" and he took  important steps toward the general improvement of the property.  
Had the new interests been allowed to continue their efforts unmolested,  the history of the Baltimore and Ohio in the next decade might have been  very different. But the original controlling interests, the Garrett  family, still held the balance of power. As the bad bookkeeping and other  irregularities of the past naturally reflected on the Garretts, it was  their interest to suppress further investigation as far as possible; and  their antagonistic attitude toward the policy adopted by the new Spencer  management was seen in the annual election of directors in November, 1888.  Only five of the members of the board were reelected, President Spencer  was ousted, and Charles J. Mayer was elected in his place.  
This second change in management sidetracked the plans for radical reform,  and little improvement resulted either in earning power or in financial  condition. The company had fallen upon evil days. The net profits did not  increase, and eight years after 1888 they were smaller than in that year,  while the debt and interest charges constantly grew. Despite these ominous  facts, dividends were paid regularly on the preferred stock and in 1891  they were resumed on the common stock. In the latter year a twenty per  cent dividend was declared "to compensate shareholders for expenditures in  betterments and improvements in the physical condition of the property,"  while at the same time the directors decided to raise five million dollars  of new capital for expenditures which would be necessary to handle the  increased traffic created by the World's Fair at Chicago.  
The traffic problem continued to be a thorn in the flesh and until 1893  freight rates were constantly being cut. The opening of the Baltimore and  Ohio connection to New York had brought keener competition from the  Pennsylvania Railroad and had made deep inroads into the Baltimore and  Ohio revenues. Such conditions made even the Garrett interests feel that  something should be done, and in 1890 a "community of interest" scheme was  proposed. To control the stock of the Baltimore and Ohio Railroad, Edward  R. Bacon in New York, acting harmoniously with the Garrett family, formed  a syndicate of capitalists representing the Richmond Terminal system, the  Philadelphia and Reading Railroad, the Northern Pacific Railroad, and  other properties. The ultimate plan, which proved too visionary, was to  consolidate under one control a vast network of lines extending all over  the continent.  
The syndicate had made little progress toward rehabilitation when the  panic of 1893 occurred. In this year and the next the earnings of the  Baltimore and Ohio fell off rapidly and the dividend was reduced.  Nevertheless, as late as January, 1895, the directors insisted that  financially the company was in better condition than for several years and  that on the whole it was in a stronger position than at any time since  1880. But in this same year it became necessary to stop all dividend  payments; the company began to have difficulties in securing ready money;  and before the close of the year the situation seemed hopeless. Early in  1896 Mayer tendered his resignation, and John K. Cowan succeeded him. The  new president did his utmost to obtain money to meet the current needs,  but he was unsuccessful. A receivership and reorganization seemed  absolutely necessary, and in February, 1896, the receivership was  announced.  
With the property now in the hands of the courts, the opportunity at last  came to make real the reforms which had been proposed and begun nearly a  decade earlier under the wise but quickly terminated administration of  Samuel Spencer. A thorough housecleaning was now carried through without  interference or interruption. A reorganization committee was formed, with  whom were deposited the Garrett shares as well as those of the Morgan and  New York and Philadelphia interests. A full investigation of past  management disclosed that the records for the interim extending from the  brief Morgan control under Spencer to the receivership contained the same  kind of irregularities and errors of policy that had prevailed under the  earlier Garrett management. Statements of profits had been swelled by  arbitrary entries in the books and nearly six million dollars which had  not been earned had been paid out in dividends. Furthermore the company  had endorsed the notes of certain subsidiary roads to the extent of over  five million dollars, and had made no record whatever of this action for  the stockholders.  
As in the case of numerous other railroads, the financial breakdown of the  Baltimore and Ohio Railroad was primarily due to a bad or reckless  financial policy, for there was nothing inherently insecure in the  railroad property itself. During all the years of the Garrett regime, the  company had shared in the general growth and expansion of industry,  wealth, and population within its territory. It had been progressive in  matters of expansion and had built up its system to meet the needs of  modern times. Its trackage and equipment compared favorably with similar  systems, and most of its extensions and branches had been wisely planned  and had proved profitable. The operating management of the railroad was  generally good and it usually secured its proportion of what business was  to be obtained. But the steady increase in its debts over a number of  years, its extravagance in dividend payments, and its painful efforts to  keep down its operating expenses had so weakened the property that, when  the hard times of 1893 to 1896 arrived, it was in no position to weather  the storm. The only wonder is that the management succeeded in keeping the  system intact and apparently solvent so long as it did.  
The receivership at once adopted a vigorous policy of improvement. The  rolling stock had run down until it could not handle even ordinary  business. While the company had been depleting its credit and paying out  all its cash in dividends, the equipment had been going into the scrap  heap. For two years the receivers made large expenditures on equipment and  roadbed, borrowing money for this purpose; the result was that when, in  1898, the courts surrendered the property, it was in splendid condition to  take advantage of the tide of commercial and industrial prosperity which  was just then beginning to flow throughout the United States.  
While the reorganization of the Baltimore and Ohio was not so drastic as  that of many other systems which went through the courts during this  period, it was thorough enough to meet the situation. The fixed charges  were cut down radically and the stockholders were assessed in large  amounts. In all, more than thirty-six million dollars was raised by  assessments and the sale of new securities; the liabilities of the Company  were greatly reduced; and its credit was promptly restored. Formerly the  Baltimore and Ohio had been struggling under a burden of floating  indebtedness, with so little money in its treasury that it could not even  put a new coat of paint on the passenger cars and had to continue to use  oil lamps to light some of its best trains. But now the floating debt was  replaced by a large available cash capital, and as a result of the liberal  policy followed by the receivers, the equipment and roadbed were brought  fully up to the standards required for handling the traffic of the road  both economically and effectively.  
With the reorganization of 1898 finished, the Baltimore and Ohio Railroad  entered a new period in its history. The strong, progressive interests  which now took control concentrated their energies on developing traffic,  increasing earnings, and rounding out the general system. They adopted  careful measures for unifying the system by adding other lines and  connections of value; they paid much attention to the improvement and  development of terminals; and they spent many millions in acquiring and  expanding the terminal properties of the company at Chicago, St. Louis,  Philadelphia, and Baltimore.  
The financial history of the Baltimore and Ohio since the close of the  nineteenth century is interesting chiefly in connection with changes in  the control of the property. After the reorganization a group of prominent  financiers, including Marshall Field, Philip D. Armour, Norman B. Ream,  and James J. Hill jointly purchased a large interest in the stock. But  this purchase, while perhaps representing a dominating interest, did not  involve actual control. Soon afterward, interests identified with the  Pennsylvania Railroad began to appear in the Baltimore and Ohio, and  before long the Pennsylvania had a strong representation on the board. As  a consequence, the Baltimore and Ohio almost lost its individuality and  for a time was popularly regarded practically as a subsidiary of its old  rival line.  
The purpose of the Pennsylvania in obtaining this ascendency over the  Baltimore and Ohio was to regulate the soft coal traffic. Already it had  acquired dominating interests in the Chesapeake and Ohio, the Norfolk and  Western, and other soft coal properties. These purchases were merely  manifestations of that "community of interest" policy which at this time  led several large systems to acquire interests in competing lines. Several  of the railroad leaders of that time, notably James J. Hill and Edward H.  Harriman, believed that if these great systems actually owned large blocks  of stock in each other's properties, this common association would ipso  facto end the competition that, if continued, would ultimately ruin them  all. The Supreme Court had decided that the "pooling" arrangements which  had so long prevailed among great competing roads violated the Sherman  Anti-Trust Act; and the American public, which now was cultivating a new  interest in railroad problems, believed that the "community of interest"  plan was merely a scheme to defeat the Interstate Commerce Act and the  Sherman Act and to maintain secretly all the old railroad abuses. These  inter-railroad purchases therefore became so unpopular that the  Pennsylvania sold its Baltimore and Ohio stock. At this time Edward H.  Harriman of the Union Pacific, who had at his disposal vast funds of the  latter property which he had obtained by the settlement of the Great  Northern and Northern Pacific deal, decided to acquire control of a system  of roads in the East in order to establish a complete transcontinental  line in the interest of the Union Pacific. It was the theory that such a  purchase by the Union Pacific would not defy the law or outrage the  popular conscience because the Union Pacific, unlike the Pennsylvania, did  not compete with the Baltimore and Ohio, but was only a western extension  of that system. Harriman in August, 1906, therefore purchased nearly all  the Pennsylvania holdings in the old Garrett property and thus obtained  virtual control.  
At this same time the Baltimore and Ohio had been developing a﹃community  of interest﹄plan on its own account. In the year 1903, it acquired a  substantial stock interest in the newly reorganized Reading Company, which  controlled the Philadelphia and Reading Railroad and the Philadelphia and  Reading Coal and Iron Company. It did not obtain a majority interest but,  with the Lake Shore and Michigan Southern Railroad of the New York Central  system, it now controlled the Reading system. The Reading Company  meanwhile had secured control of the Central Railroad of New Jersey, over  the lines of which the Baltimore and Ohio reached New York City.  
In the following years the Baltimore and Ohio property was still further  rounded out by purchasing the Cincinnati, Hamilton and Dayton, a small  system of doubtful value radiating through the State of Ohio and, by  additional extensions, into the soft coal fields of West Virginia. New  energy was put into the expansion and improvement of the southwestern  lines to St. Louis, while the eastern terminal properties were still  further improved.  
The practical control of the Baltimore and Ohio remained in the hands of  the Union Pacific interests until 1913. In that year, however, the Union  Pacific liquidated its holdings by distributing them to its own individual  stockholders in the shape of a special dividend. The Baltimore and Ohio  thus became once more an independent property.  
The story of the Baltimore and Ohio for the past decade has been mainly a  record of a growing, well-managed, and efficient business. It is closely  identified with the personality of its notable and efficient president,  Daniel Willard, a conspicuous example of the modern type of railroad  manager. In the earlier days of railroading, and especially in the long  period which came to an end with the death of Harriman, the typical  railroad president was usually a man of great wealth who had secured his  position by owning a large financial interest in the property. The country  was full of "Wall Street Railroad Generals." But in recent years the  efficient railroad head has come more and more to be the practical  railroad man who has risen from the ranks, who has no important personal  financial interest in the property but who is paid an adequate salary to  operate a system in a purely businesslike way. Notable examples of this  modern type of railroad president are, besides Daniel Willard, Edward P.  Ripley of the Atchison, Topeka and Santa, Fe, Benjamin F. Bush of the  Missouri Pacific, and Fairfax Harrison of the Southern.  
The efficient management of today is abundantly shown in the recent record  of the Baltimore and Ohio. President Willard has been unmolested by  financial interests and has been continuously backed up in his policies by  the owners of the road. As a result the Baltimore and Ohio of the present  decade has reached an enviable position as one of the great Eastern trunk  lines, comparing well with other progressive properties like the  Pennsylvania, the New York Central, the Southern, the Illinois Central,  and the Louisville and Nashville. Millions have been poured into the  property in the past fifteen years; its main lines have been largely  rebuilt; its rolling stock is chiefly of the most modern types; and its  terminals and structures are such as modern conditions demand.  






CHAPTER VI. LINKING THE OCEANS  


In 1862, when the charter was granted by the United States Government for  the construction of a railroad from Omaha to the Pacific coast, the only  States west of the Mississippi Valley in which any railroad construction  of importance existed were Iowa and Missouri. During the three decades  which had passed since the first railroad construction, the earlier  methods of transportation by boat, canal, and stage coach gave place in  the Eastern half of the United States to more modern methods of  transportation. As a result of these new conditions, the States, cities,  and towns were welded together, and population and prosperity increased  rapidly in those inland sections which had formerly languished because  they had no means of easy and rapid communication.  
The construction of extensive railways, however, and particularly the  consolidation of small, experimental lines into large systems, dates from  the days of the discovery of gold in California. The nation did not begin  to realize the extraordinary possibilities of the vast Western territory  until its attention was thus suddenly and definitely concentrated on the  Pacific by the annual addition of over fifty million dollars to the  circulating medium. The wealth drawn so copiously from this Western part  of our continent had a stimulating effect on the commerce, manufactures,  and trade of the entire Eastern section. People began to understand that  with the acquisition of California the nation had obtained practically  half a continent, of which the future possibilities were almost unlimited,  so far as the development of natural resources and the general production  of wealth were concerned.  
The public conviction that a railroad linking the West and the East was an  absolute necessity became so pronounced after the gold discoveries of '49  that Congress passed an act in 1853 providing for a survey of several  lines from the Mississippi to the Pacific. Though the published reports of  these surveys threw a flood of light on the interior of the continent,  they led to no definite result at the time because the rivalry of sections  and groups of interests for the selection of this or that route held up  all progress.  
The Act of 1862, which created the Union Pacific Railroad Company,  together with the amending Act of 1864, authorized the construction of a  main line from an initial point﹃on the one hundredth meridian of  longitude,﹄in the Territory of Nebraska to the eastern boundary of  California, with branch lines to be constructed by other companies and to  radiate from this initial point to Sioux City, to Omaha, to St. Joseph, to  Leavenworth, and to Kansas City. * Provision was made for a subsidy of  $16,000 a mile for the level country east of the Rocky Mountains; $48,000  a mile for the lines through mountain ranges; and $32,000 a mile for the  section between the ranges. The original plan to secure the government  subsidies by a first mortgage on the lines was amended so as to allow  private capital to take the first mortgage, the Government taking a second  lien for its advances. In addition to these subsidies the several  companies were to receive land grants of 12,800 acres to the mile in  alternate sections contiguous to their lines. Upon the same terms the  Central Pacific, a company incorporated under the laws of California, was  authorized to construct a line from the Pacific coast, at or near San  Francisco, to meet the Union Pacific Railroad.  
 
    * These ambitious designs were never fully realized. The main
line ran eventually west from Omaha, meeting the Sioux City branch at
Fremont. The only other branch which was constructed to connect with the
Union Pacific was that from Kansas City and it ran first to Denver.

The public was quick to realize the significance of this huge enterprise,  for the papers of the day were full of such comments as the following:  
"It is useless to enlarge upon the value and importance of this great  work. It concerns, not the United States alone, but all mankind. Its line  is coincident with the natural and convenient route of commerce for the  world.... Over it the trip will be made from London to Hong Kong in forty  days, over a route possessing every comfort and attraction, which takes a  continent in its course, and which, from the variety and magnitude of its  sources, from the race which now dominates it, and from the extent of  their numbers, wealth and productions, must soon give law to the  commercial world."  
Notwithstanding these and similarly optimistic sentiments, the meager  financial support given to the enterprise by the public at large had been  very discouraging. Although the construction had been liberally subsidized  by the Government, gross extravagance had promptly crept in; juggling of  accounts for the purpose of securing profits on the government advances  was freely indulged in, and after only a small section of the line had  been completed it was announced that more capital must be forthcoming or  the work would cease. Out of this situation grew the plan for subletting  the work to a construction company known as the Pennsylvania Fiscal Agency—a  name which was afterwards changed to that of the Credit Mobilier of  America. The story of the Credit Mobilier, with its irregularities  involving conspicuous politicians, is one of the most disgraceful in  American history. The detailed history of these operations need not be  considered here; it is sufficient to say that finally, in spite of  political scandals, the Union Pacific lines were brought to completion.  Within two years after the letting of the contracts to this new company,  in 1866, over five hundred miles of road were completed and in operation.  An advertisement published late in 1868 announced that "five hundred and  forty miles of the Union Pacific Railroad, running west from Omaha across  the continent, are now completed, the track being laid and trains running  within ten miles of the Rocky Mountains.... The prospect that the whole  grand line to the Pacific will be completed by 1870 was never better."  
As a matter of fact, the line through to the coast was finished earlier  than had been predicted. One fact which increased the rapidity of  construction was the growing financial difficulty of the company. It was  absolutely imperative that the through line be completed in order that the  resulting business might make the operation of trains pay. But aside from  this, another influence was at work to encourage rapid construction. The  Act of 1862 provided that the Central Pacific might also build across  Nevada to meet the Union Pacific, on condition that it completed its own  allotted section first. As the Central Pacific also was receiving a heavy  government subsidy per mile, and as there was great profit in construction  undertaken with this government subsidy, there was naturally a strong  incentive for both companies to build all the mileage possible and as  rapidly as possible.  
The Central Pacific enterprise was backed by a group of men who were awake  to the possibilities of the situation and who had made large fortunes in  the gold-mining boom of previous years, such as Leland Stanford, Collis P.  Huntington, Mark Hopkins, and the Crockers. The rivalry between them and  the Union Pacific interests woke the whole continent and formed a chapter  in American railroad history as startling and romantic as anything in the  stories of the Vanderbilts and Goulds with their financial gymnastics.  
As the contest proceeded, public interest increased and the entire country  watched to see which company would win the big government subsidies  through the mountains. Through the winter of 1868 the work continued on  the Union Pacific with unabated energy, and freezing weather caught the  builders at the base of the Wasatch Mountains; but blizzards could not  stop them. The workmen laid tracks across the Wasatch on a bed of snow and  ice, and one of the track-laying trains slid bodily, track and all, off  the ice into a stream. The two companies had over twenty thousand men at  work that winter. Suddenly the Central Pacific surprised the Eastern  builders by filing a map and plans for building as far as Echo, some  distance east of Ogden. The Union Pacific forces, however, were equal to  the occasion. At first, one mile a day had been considered rapid  construction, but now, even with the limited daylight of the winter  months, they were laying over two miles a day, and they finally crowned  their efforts by laying in one day between sunrise and sunset nearly eight  miles of track.  
In the meantime the Central Pacific also had stopped at nothing. The  company had a dozen tunnels to build but did not wait to finish them.  Supplies were hauled over the Sierras, and the work was pushed ahead  regardless of expense. On May 10, 1869, the junction was formed, the  opposing track layers meeting at Promontory Point, five miles west of  Ogden, Utah. Spikes of gold and silver were driven into the joining  tracks, and the through line from the Missouri River to the Pacific Ocean  had been completed; the first engine from the Pacific coast faced the  first engine from the Atlantic. The whole country, from President Grant in  the White House to the newsboy who sold extras, celebrated this  achievement. Chicago held a parade several miles long; in New York City  the chimes of Trinity were rung; and in Philadelphia the old Liberty Bell  in Independence Hall was tolled again.  
The cost of the Union Pacific Railroad from Omaha to its junction with the  Central Pacific formed a subject of controversy for a generation. The  saving of six months of the allotted time for completing the road no doubt  increased its cost to the builders, for at times they borrowed money in  the East at rates as high as 18 and 19 per cent. Besides, in pushing the  line far beyond the bounds of civilization without waiting for the slower  pace of the settler and the security which his protection afforded, it  often became necessary for half the total number of workmen to stand guard  and thus reduce the working capacity of the construction force. Even so,  hundreds were killed by the Indians. Governmental restrictions of various  kinds also increased the cost of the road. For example, the stipulation  that only American iron should be used increased the cost by at least ten  dollars for every ton of rail laid. The requirement that a cut should be  made through each rise in the Laramie plains, thus giving the track a dead  level instead of conforming to the natural roll of the country, ultimately  resulted in a waste of from five to ten million dollars. Extraordinary  costs such as these, combined with the extravagant methods of construction  and financing, brought the total cost of the property up to what was in  those days a fabulous sum of money. The records indicate that the profits  which accrued through the Credit Mobilier and in other ways in the  construction up to the time of the opening in 1869 exceeded fifty millions  of dollars.  
While the Union Pacific was being built, from 1862 to 1869, other  railroads were not idle, and many were rapidly reaching out into the  Central West. Not only had the Chicago and North Western reached Omaha and  made connection with the Union Pacific, but the Kansas Pacific had  penetrated as far west as Denver and had joined the Union Pacific at  Cheyenne.  
The close relationship between railroad expansion and the general  development and prosperity of the country is nowhere brought more  distinctly into relief than in connection with the construction of the  Pacific railroads. With the opening of a transcontinental line the vast El  Dorado of the West was laid practically at the doorstep of Eastern  capital. Not only did American pioneers turn definitely toward the West,  but foreign emigrants bent their steps in vast numbers in that direction,  and capital in steadily increasing amounts made its way there. Towns  sprang up everywhere and soon developed into busy centers of trade and  commerce. Caravan trains, which a few years before had followed a single  westward line, now started from points along the railroad artery and  penetrated far to the north and south. The settlers knew that the time was  not far distant when all the vast territory west of the Missouri, from the  Canadian border to the Rio Grande, would be reached by the rapid spread of  the railroad. In the sixties and seventies there sprang up and rapidly  developed in size and importance such centers as Kansas City, Sioux City,  Denver, Salt Lake City, Cheyenne, Atchison, Topeka, Helena, Portland,  Seattle, Duluth, St. Paul, Minneapolis, and scores of smaller places. The  entire Pacific slope was soon dotted with towns and cities, and even the  great arid plains of the West—as well as the "Great American Desert"  covering Utah, Arizona, New Mexico, and parts of Nevada—began to  take on signs of life which had not been dreamed of a decade before.  
But the development of this great section of the country during the next  few years was even more notable. By 1880 four different lines of railroad  were running through to the Pacific States, and a fifth, the Denver and  Rio Grande, had penetrated through the mountains of Colorado and across  Utah to the Great Salt Lake. These were the years when the modern  industrial era was really beginning. Man's viewpoint was changing, and  instead of remaining content with the material achievements of the  Atlantic and Central sections of the continent, he began to realize that  the vast Western regions and the thousand miles of Pacific coast line were  destined to be America's inexhaustible patrimony for the years to come.  
In 1880 the Union Pacific began its expansion to the eastward and acquired  control of the Kansas Pacific, which had come upon evil days, and of the  Denver Pacific, a most important connecting link. In January, 1880, these  two companies were absorbed by the Union Pacific, which thus obtained a  continuous line from St. Louis westward. In the meantime the Central  Pacific, operating from Ogden west to the coast, had added many branches,  while a new company—known as the Southern Pacific Railroad of  California—had for some years been constructing a system of lines  throughout that State south of the Central Pacific and by 1877 had  penetrated to Yuma, Arizona, 727 miles southeast of San Francisco. It had  also built lines into Arizona and New Mexico and soon joined the Santa Fe  route, which had for some time been working westward.  
During 1881 the Southern Pacific continued its eastern extensions along  the Rio Grande to El Paso, Texas, where it formed a connection with a new  road under construction from New Orleans. A junction was also made at El  Paso with the Mexican Central, which was under construction to the City of  Mexico. The Southern Pacific Railroad was closely allied with the Central  Pacific interests headed by Collis P. Huntington, and in 1884 the great  Southern Pacific Company was formed, which acquired stock control of the  entire aggregation of railroads in the South and Southwest. At the same  time the Central Pacific came under direct control of the Southern Pacific  through a long lease.  
During these eventful years, while the Southern Pacific properties were  penetrating eastward through the broad stretches of country to the south  of the Union Pacific lines, equally interesting events were occurring in  the north. In 1879 a consolidation was formed of the Oregon Steamship and  Navigation Company with several short railway lines in Oregon and  Washington, under the name of the Oregon Railway and Navigation Company.  These railroad lines extended east from Portland to the Oregon state line,  and north to Spokane, and they finally made connection with the new  Northern Pacific. At the same time, another road, known as the Oregon  Short Line Railroad, was built from Granger, Wyoming, on the line of the  Union Pacific to a junction with the Oregon Railway and Navigation Company  at Huntington, Oregon, on the Snake River. The Oregon Short Line came  under the control of the Union Pacific and was opened for traffic in 1881.  Later a close alliance was made with Henry Villard, the controlling spirit  in the Oregon Railway and Navigation Company. Ultimately the entire system  of Oregon lines passed under Union Pacific control, to be lost in the  receivership of 1893, but later recovered under the Harriman regime.  
When, after ten more years of expansion, the great Union Pacific property  went into the hands of receivers in 1893, it had grown to a system of more  than 8000 miles. It completely controlled the Oregon railway and steamship  lines, the lines to St. Louis, and also an important extension known as  the Union Pacific, Denver and Gulf Railroad, running from a point in  Wyoming across Colorado to Fort Worth, Texas. The financial failure of the  system was due to a variety of causes. Its management had been extravagant  and inefficient, and construction and expansion had been too rapid. The  policy of building expensive branch lines where they were not needed and  of obligating the parent company to finance them had been a grievous  mistake and had contributed largely to the downfall of the company.  Further than this, the credit of the Union Pacific was steadily growing  weaker because the time was drawing near when its heavy debt to the United  States Government would fall due. In all its history of more than twenty  years the company had never paid any interest on the government debt nor  had it maintained a sinking fund to meet the principal when due.  Consequently, the accruing interest had mounted year by year and, should  the Government enforce payment at maturity in 1897-99, the company would  be doomed to bankruptcy. This government debt, including accrued interest,  amounted to the sum of $54,000,000.  
Attention should not, however, be diverted from the fact that during all  these years a vast expansion of competitive lines had been going on far  southward of the Union Pacific. Under the guiding genius of Collis P.  Huntington, the Southern Pacific Company in 1884 had consolidated and  solidified a gigantic system of railways extending from New Orleans to the  Pacific and throughout the entire State of California to Portland, Oregon,  with branch lines radiating through Texas and making close connection with  roads entering St. Louis. In addition to these railroads, Huntington  acquired control of a steamship line operating from New York to New  Orleans and Galveston, and subsequently of the Pacific Mail Steamship  Company, operating along the coast from Oregon south to the Isthmus of  Panama and across the Pacific Ocean. The ever-growing effects of this  powerful and well-managed competitor—combined with the large  development of the Santa Fe system during these years, the competition of  the completed Northern Pacific, and the possibilities of the new Great  Northern Railway or Hill line, now completing its main artery to the  Pacific—were far-reaching enough in themselves to bring the Union  Pacific upon evil days. Consequently few were surprised when, under the  great pressure of the panic of 1893, the property was forced to confess  insolvency. The Union Pacific had simply repeated the story of most  American railroads; it had been constructed in advance of population and  had to pay the penalty. Yet it had more than justified the hopes of the  daring spirits who projected it. It may have made individuals bankrupt,  but it magnificently fulfilled the part which it was expected to play. It  had opened up millions of acres to cultivation, given homesteads to  millions of people, many of whom were immigrants from Europe, developed  mineral lands of incalculable value, created several new great States, and  made the American nation a unified whole. Its subsequent history belongs  to another chapter of this story—a history that is richer than the  first in the matter of financial success but that can never surpass the  early pioneering years in real and permanent achievement.  






CHAPTER VII. PENETRATING THE PACIFIC NORTHWEST  


It is only when one reads such a book as Francis Parkman's "Oregon Trail"  that one fully realizes the vast transformation which has taken place  within little more than half a century in the great Northwestern territory  beyond the Mississippi and the Missouri. In that fascinating history we  read of the romantic and thrilling experiences of Parkman and his  companions in their summer journey across the plains of Nebraska and  through the mountain ranges of Wyoming, Montana, and Oregon. We read of  their hairbreadth escapes from the Indians; their chase of the buffalo and  other wild animals of the far Western country; of the wearisome weeks that  they spent in crossing the deserts where absolute loneliness reigned; and  finally of their arrival, after months of hardship, in the vast Oregon  country, which with its great natural resources, splendid climate, and  large extent has come to be known in these modern days as the Empire of  the Northwest.  
It was to penetrate and bring this great virgin region within reach of the  East that the Northern Pacific Railroad Company was chartered by Congress  in 1864, just prior to the closing of the Civil War. During this same  period the Union Pacific route was being surveyed, and the first ground  was broken in December, 1863, for the line which was later to connect  Omaha with San Francisco.  
Like the Union Pacific charter, that of the Northern Pacific also  contained an extensive land grant. From the modern viewpoint, such land  grants look colossal, but in those days the general opening up and  development of the Western country had progressed to so slight an extent  that the significance of giving away millions of acres of the public lands  to encourage a precarious railroad enterprise was then no more than the  passing over to capitalists today of exclusive rights in extensive tracts  of territory in Brazil and the other South American Republics. Even these  great opportunities to acquire almost an empire of fertile lands or rich  forests were not as a rule looked upon as attractive enough to tempt  capital into the wilderness. The old saying that capital is the most timid  thing in the world and does not like pioneering is strongly emphasized by  such instances as this, and no doubt in 1864 the enormous grants of free  land made by Congress did not appear especially attractive to the man who  had money to invest.  
Whatever the public attitude may have been, the Act of Congress of July 2,  1864, creating the Northern Pacific Railroad, gave that Company the right  to construct a line from some point on Lake Superior, either in Minnesota  or in Wisconsin, westward and north of latitude 45 degrees, to or near  Portland, Oregon. The land grant consisted of forty alternate sections of  public land for each mile within the Territories penetrated and twenty  alternate sections within the States through which the railroad might  pass.  
The hazardous character of this undertaking will be realized when it is  remembered that at this time no railroad had yet penetrated the Rocky  Mountains; that the entire railroad system of the United States was less  than 40,000 miles; and that west of the Mississippi there was no mileage  worth mentioning. It was still less than a generation since Parkman and  his companions had made their four months' journey from St. Louis to the  mouth of the Columbia River, and between the fringe of civilization along  the Pacific slope and the region about Chicago and St. Louis lay almost a  third of the continent uninhabited, undeveloped, and unknown. The scheme  languished for several years until finally, in 1869, the firm of Jay Cooke  and Company of Philadelphia undertook to raise the necessary capital.  
The story of the Northern Pacific for the next few years was closely bound  up with that of Jay Cooke, who was one of the most conspicuous characters  of his time in the financial world. He was a man of commanding  personality, great energy, unusual resourcefulness, and with a large  personal following. He had built his reputation through his great success  in financing United States government loans during the Civil War. He now  undertook to raise more than one hundred million dollars to carry through  the Northern Pacific enterprise. He achieved remarkable success for a time  and within three years had built over five hundred miles of the main line  to the Pacific coast. But the outbreak of the Franco-Prussian War and the  consequent financial stringency abroad, the difficulty of marketing bonds  on an uncompleted enterprise, combined with the poor showing made by those  sections of the line completed and in operation, brought matters to a  crisis, and in September, 1873, Jay Cooke and Company were obliged to  close their doors. The affairs of the railroad were so closely involved  with those of the banking firm that, although strenuous efforts were  adopted to save the railroad, its revenues were inadequate. As a result,  in April, 1874, General Lewis Cass was appointed receiver.  
The uncompleted property was operated for some years thereafter under the  protection of the courts and no plan of reorganization was devised until  1879. During the receivership only a moderate amount of additional mileage  was constructed, and it was not until many years had passed that the  system penetrated the mountains and reached the Pacific coast. But when  the new company took possession in 1879, aggressive building was resumed,  and for a time it looked as though the project would be promptly finished.  However, in 1882, the company still had about one thousand miles to  construct in order to complete its main artery. At this time financial  difficulties appeared, and the days of stress were tided over only by the  help of a syndicate and the Oregon and Transcontinental Company.  
With the formation of the Oregon and Transcontinental Company begins the  regime of Henry Villard, the dominating factor in Northern Pacific affairs  for many years afterward. Some years before, Villard, who had long been  interested in Western railroad enterprises and who had become prominent  through his activities in connection with the Kansas and Pacific Railway,  had succeeded in forming the Oregon Railway and Navigation Company as a  combination of steamboat lines operating on the Willamette and Columbia  rivers in Oregon, with an ocean line connecting Portland and San  Francisco. A connecting railroad line, which had been built to Walla Walla  in southeastern Washington, penetrated a portion of the territory through  which the Northern Pacific was projected. In 1880 a contract was arranged  between the two companies whereby the Oregon Railway and Navigation  Company, in order to share in the traffic, undertook to construct a line  eastward to meet the Northern Pacific line at the mouth of the Snake  River. This arrangement would allow the Northern Pacific to run its trains  into Portland and would obviate the necessity of constructing its own road  into that city.  
In spite of this arrangement, Villard feared that the Northern Pacific  Company might decide, after all, to build its own line to Portland as soon  as it was able to finance the project. It was for the purpose of  preventing this move that he formed the Oregon and Transcontinental  Company, a holding corporation which promptly acquired, in the open market  and by private purchases, a dominating interest in the Northern Pacific  Railroad. At the same time Villard placed the control of the Oregon  Railroad and Navigation Company in the hands of the new Transcontinental.  
Villard thus came to control the entire Northern Pacific system and,  backed by the Deutsche Bank of Berlin and other German and Dutch  interests, at once began an aggressive policy of expansion and  development. The business of the system developed rapidly. The main line  through to the Pacific coast was now in operation, and the entire system  amounted to about 2300 miles of road. But Villard followed a financial  policy which was not sound and paid dividends without justification. In a  short time the company consequently found itself financially embarrassed.  
As a result of financial losses in 1884, Villard was obliged to retire  from active control of the properties. But in 1887 he once more got  possession of the Northern Pacific with German capital and succeeded in  arranging a lease of the Oregon Short Line, which had been developed by  the Union Pacific interests, embracing a cross-country road from its main  lines in Wyoming northward into Oregon and Washington. At the same time  the interest of the Transcontinental Company in the Oregon Railway and  Navigation Company was linked with the Oregon Short Line Company. These  transactions, however, still left the Transcontinental Company in control  of the situation, as it retained its majority ownership of Northern  Pacific Railroad stock.  
For the next few years the Northern Pacific did not follow a policy of  rapid expansion. Other trunk lines, such as the Union Pacific, Rock  Island, Santa Fe, Burlington, and North Western, were all growing and  keeping pace with the rapid settlement of the West; but the Northern  Pacific in these years simply rested content with its position as a single  track transcontinental route having but few branches. Its only important  extension was made by acquiring the Wisconsin Central Railroad, which gave  the company a line between St. Paul and Chicago and a valuable and  important entrance into the latter city. It was expected that, with this  accession, the affairs of the company would be permanently established on  a sound basis, but the overliberal policy of paying out practically all  the surplus in dividends was continued in the face of large increases in  fixed charges.  
Early in 1892 it began to be rumored that the Northern Pacific was not in  so easy a financial position as had been assumed. The stockholders took  alarm; and the committee which was appointed to investigate the situation  discovered a deplorable state of affairs. As a result of the severe  criticism of Villard's policy, steps were at once taken to oust him from  control, but without success until June, 1893. Two months later, receivers  were appointed who discovered that the company was insolvent and had no  funds to pay quickly maturing obligations. Receivers were appointed also  for most of the branch lines, including the Wisconsin Central system. The  Oregon Short Line, which was tied through guarantees with the Union  Pacific although leased to the Northern Pacific, was involved in the  general crash but was later separately reorganized.  
To rehabilitate the Northern Pacific Railroad effectively was a difficult  problem. Its debt was enormous; its roadbed and rolling stock had been  neglected; and, as a result of the recent crash, its valuable feeders on  both east and west, the Wisconsin Central and the Oregon properties, were  removed from its control. Besides these adverse conditions, competition of  a serious nature was looming up. James J. Hill had for many years been  quietly developing the Great Northern Railway. This great system he had  financed in an extremely conservative manner; he had extended it through  territory where construction costs were low; and he had secured control of  branches and feeders which might have come under the sway of the Northern  Pacific had that company been more farsighted. Hill had operated his road  from the beginning at very low cost; he had kept its credit high; and even  in the period of financial depression he had reported large profits and  had paid substantial dividends on his stock. With such a competitor in the  field, it really looked for a while as though the Northern Pacific could  have no future whatever.  
Finally, in May, 1895, a plan sponsored by Edward D. Adams, representing  New York interests and those of the Deutsche Bank of Berlin, proposed a  practical merger with the Great Northern Railroad Company: the old stock  and bondholders were to make all the sacrifices and to supply all the new  capital, and the Great Northern was then to be presented with half the  stock of the new company, in consideration for which it was to guarantee  the new Northern Pacific bonds. The situation was somewhat similar to that  which existed in New York State as early as 1868 when Commodore Vanderbilt  had achieved his great reputation as a wizard at railroading by acquiring  the Harlem and Hudson River railroads and by forcing the New York Central  lines to terms. James J. Hill had become a modern wizard, and the only  hope for the Northern Pacific seemed to be to lay the road at his feet and  ask him to do with it what he had done with the Great Northern—make  it a "gold mine."  
This plan, however, met with too much opposition and was abandoned. During  the following year a new plan, backed by both the American and the German  interests, secured the strong cooperation and endorsement of J. P. Morgan  and Company. This was the first instance of Morgan's entry into railroad  reorganization in the West. During the previous few years he had been  increasing his reputation as a reorganizer of Eastern railroad properties,  and by this time he had successfully organized or was rehabilitating the  Erie, the Reading, the Baltimore and Ohio, the Southern, and the Hocking  Valley systems. But he had kept clear of the far Western field and had  definitely refused to reorganize the Union Pacific on the ground that its  territory was too sparsely settled and that there was little hope for its  future, especially as its partial control by the United States Government  made any reorganization extremely difficult. The new plan for the Northern  Pacific was carried out with no regard to the Hill interests: the old  stockholders were heavily assessed; all bondholders were forced to make  sacrifices; the Wisconsin Central lines were entirely eliminated and  separately reorganized; and the Oregon lines were dissociated from the  Northern Pacific and afterwards returned to the control of the new Union  Pacific.  
While the new Northern Pacific as reorganized in 1898 came directly under  Morgan's control and was immediately classed as a Morgan property, it did  not remain exclusively such for very long. In the promotion and  development of the Great Northern system, Hill had hitherto maintained an  independent position so far as banking alliances were concerned, but he  now began to develop closer relations with the Morgans and became heavily  interested in the First National Bank of New York, an institution which  for many years had been more or less directly identified with the Morgan  interests. On more than one occasion thereafter the banking firm of J. P.  Morgan and Company acted as financial agent for the Great Northern.  
Soon after the reorganization of the Northern Pacific, it became known  that Hill had acquired an important interest in the property, and as time  went on this interest was substantially increased. Within a year or two  the Northern Pacific began to be classed as one of the Hill lines. With a  substantial Hill representation on the board of directors and a managerial  policy which was clearly inspired by Hill, the company now entered upon a  new stage in its career.  
The outstanding dramatic event in the story of the modern Northern Pacific  was the famous corner which occurred in the spring of 1901 as a result of  a contest between the Hill and the Harriman interests for the control of  the property. The details of this operation, which sent the price of  Northern Pacific stock up to $1000 a share and precipitated a stock-market  panic, form part of the story of the Harriman lines. The contest resulted  in the formation of the Northern Securities Company, a corporation of  $400,000,000 capital, devised as a holding company under the joint control  of the Hill and Harriman interests, for the purpose of retaining a  majority of the stocks of the Northern Pacific and the Great Northern.  
The Hill interests, jointly with the Morgan control of the Northern  Pacific, had been quietly accumulating stock in the Chicago, Burlington  and Quincy Railroad, and Harriman felt that there was grave danger to the  Union Pacific in this move, as the Burlington had already penetrated into  the Union Pacific territory and might at any time start to build through  to the coast its own line parallel to the Union Pacific. Harriman  consequently began to buy up Northern Pacific stock in the open market and  thus, together with the efforts of the Hill and Morgan people to retain  and strengthen their control, brought about the corner.  
The Northern Securities Company was designed to harmonize all interests  and to keep the control of the Burlington property jointly in the hands of  Harriman and Hill. But as the result of a suit under the Sherman Anti-Trust  Act, this combination was declared illegal, and in 1904 the company was  dissolved. The final outcome of the situation was that the Northern  Pacific, sharing with the Great Northern the joint control of the  Burlington lines, was left indisputably in the hands of the Hill-Morgan  group, where it has ever since remained. These three great railroad  systems, the Northern Pacific, the Great Northern, and the Chicago,  Burlington and Quincy, constituting nearly twenty thousand miles of  railroad, have been known ever since as Hill lines.  
Since the dramatic days of the Harriman-Hill contest the history of the  Northern Pacific system has been simply a striking reflection of the  growth in population and wealth of the great Northwest. The States through  which it operates have grown with astounding rapidity during the past two  decades; small cities have spread into great centers of manufacture and  trade; hundreds of smaller towns have sprung up; natural resources of  untold value have been developed. In the meanwhile the Northern Pacific  has forged ahead in its earnings and profits, and the stock of the road  has come to be known as one of the highest class of investment issues.  Although new competition appeared, in both the local and the through  business of the company—notably by the extension of the St. Paul  system largely through Northern Pacific territory to the Puget Sound  region—the superior modern business management of James J. Hill,  backed by the strong resources of the Morgan banking interests, made the  Northern Pacific one of the standard railroad systems of America.  






CHAPTER VIII. BUILDING ALONG THE SANTA FE TRAIL  


The Santa Fe Route, or the Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad, which  has in modern times developed into one of the largest and most profitable  railroad systems in this country, was projected long before the idea of a  transcontinental line to the Pacific coast had taken full possession of  men's minds. As early as 1858 a plan was worked out for the construction  of a line of about forty miles within the State of Kansas to connect what  were then the obscure and unimportant townships of Atchison and Topeka. At  that time not a mile of railroad had been built in Kansas or in any  Territory west of that State, except on the Pacific coast, to which there  had been an enormous immigration occasioned by the wonderful discovery of  gold.  
The outbreak of the Civil War delayed the undertaking of the  Atchison-Topeka line, and nothing more was done until 1868. In that year  new interests took control of the enterprise and acquired rights for its  extension through southwestern Kansas in the direction of Santa Fe, the  capital of the Territory of New Mexico. The company, which had originally  been the Atchison and Topeka, now changed its name to the Atchison, Topeka  and Santa Fe and obtained from the Government a very valuable land grant  of 6400 acres for every mile constructed, the only condition being that  within ten years the line should be completed from Atchison to the western  border of Kansas. The plan involved the building of only 470 miles of  road, which when finished would assure the company nearly three million  acres of land within the State of Kansas.  
A decade would seem to be ample time for the construction of this  comparatively short railroad, particularly with the inducement of so  extraordinary a land grant. Not only the Union Pacific but the Central  Pacific and Kansas Pacific—all built within this decade—had to  accomplish far more construction in order to secure their respective  grants, and yet they had their complete lines in operation years before  the Santa Fe had fifty miles of track in actual commission. The reason for  this delay was of course a financial one. The other roads had all received  government aid in cash or securities in addition to land grants. But the  Atchison line was, from the start, thrown on its own resources in raising  capital, and it was not until late in 1869—nearly a year after the  opening of the Union Pacific to the coast—that any construction work  whatever was done. In that year the section from Topeka to Burlingame,  consisting of about twenty-eight miles, was opened for traffic, and a year  later the extension to Emporia was finished, thus making a total of  sixty-one miles under operation.  
The terms of the land grant provided that the entire line across Kansas  should be completed by June, 1873. When by 1872 only sixty-one miles of  track had been built, the company still had over four hundred miles to go  within ten months if it expected to obtain the land grant. But so  energetically did the owners of the property work from that time on that  within seven months they had reached the eastern boundary of Colorado and  had thus saved the grant.  
But like most of the Western railroads built in those early days the Santa  Fe property was, in a sense, ahead of its time. The rapidity with which it  shot across the State of Kansas in 1872 was equaled only by the promptness  with which it fell into financial straits. No sooner had its complete line  been opened for traffic than the panic of 1873 occurred; the company  became embarrassed by a large floating debt; and a compromise had to be  made with the bondholders whereby a postponement of a year's interest was  arranged.  
No attempts were made to extend the Santa Fe during the long period of  depression following the panic of 1873. The road ended in 1872 at the  Colorado state line, and during the next few years the only building of  importance was a western spur to connect with the Denver and Rio Grande at  Pueblo, thereby giving an outlet to the growing city of Denver and the  rapidly developing mining regions of Colorado. About 1880, construction  was resumed in a leisurely way, down the valley of the Rio Grande into New  Mexico and in the direction of Albuquerque. In this extension, as in later  building, the line of the old Arizona trail was usually followed. One  writer has declared that "the original builders of the Atchison followed  the line of the Arizona trail so religiously that if the trail skirted a  ten-foot stream for a quarter of a mile to strike a shallow spot for  fording, the railroad builders did likewise, instead of bridging the  stream where they struck it, and where the trail ran up a tree or hid in a  hollow rock to avoid the wolves or savages, the railroad did the same!"  
The traveler of a generation ago over this particular section of the Santa  Fe lines might have felt that there was some truth in this criticism; but  the Atchison has long since cut out these idiosyncrasies of early  construction, and the main line in this section of New Mexico is now noted  for alinement and absence of curves and grades.  
The builders of the Santa Fe lines in the early days no doubt planned  ultimately to penetrate to the Pacific coast, knowing that the real  opportunity for the road lay in that direction. The Southwest was yet but  sparsely settled; and no railroad which had as its objective the plains or  alkali deserts of Arizona or New Mexico could thrive—at least it  could not for decades to come. And yet in the early eighties the real  objective of the Atchison system had not been determined. Having passed  its original objective point, Santa Fe, the road had reached Albuquerque,  but it could not afford to stop there. Through traffic it must have or  die. New Mexico, with its thin population and its total lack of  development, could not supply traffic in sufficient amount even to "feed  the engines."  
To extend somewhere, then, was an imperative necessity. But whither?  Several routes were under consideration. The Southern Pacific lines had  worked eastward to El Paso on the Mexican border, several hundred miles  due south from Albuquerque, and it looked feasible to extend the Atchison  to that point and arrange a traffic agreement with the Southern Pacific,  or to build an extension through New Mexico to Deming and then westward  along the river valleys and down into Mexico to Guaymas on the Gulf of  California. It was possible, in the third place, to build directly west  from Albuquerque through Arizona and Southern California to the coast.  Ultimately all of these plans were carried out.  
The first extension of the Santa Fe was to Deming, New Mexico, where in  March, 1881, its tracks met those of the Southern Pacific, and by  agreement the company secured the use of the Southern Pacific to Benson,  Arizona. From the first this new through route to the Pacific began to pay  handsomely. Later on the line into Guaymas, Mexico, was added by the  purchase of the Sonora Railway. Soon afterward the Santa Fe secured from  the St. Louis and San Francisco Railway a half interest in the charter of  the Atlantic and Pacific, a company which planned to build through to the  coast. Meanwhile the St. Louis and San Francisco had been acquired by the  Gould and Huntington interests, which, as the owners of the Texas and  Pacific and the Southern Pacific systems, naturally opposed the plans of  the Santa Fe. The matter was compromised by the agreement of the Santa Fe  to build no farther west than the Colorado River, where the Santa Fe was  to be met by an extension of the Southern Pacific line from Mojave,  California.  
This arrangement proved unprofitable to the Santa Fe, for the Southern  Pacific naturally diverted traffic to El Paso and Ogden. A new arrangement  was accordingly made in 1884, involving the purchase, by the Atlantic and  Pacific, of the Southern Pacific division between Needles and Mojave, the  obtaining of trackage rights between Mojave and San Francisco, and the use  of the Southern Pacific terminals at San Francisco. To assure a connection  with the coast in Southern California, the Santa Fe built a line to  Colton, acquired the California Southern Railway from Colton to San Diego,  and effected an entrance to Los Angeles by leasing the Southern Pacific  tracks from Colton.  
The Santa Fe had now reached the Pacific coast over its own lines, but it  was handicapped by poor connections with the East. Its next move therefore  was eastward to Chicago, where it acquired the Chicago and St. Louis  Railroad between Chicago and Streator, Illinois, and then constructed  lines between the latter point and the Missouri River. During the same  year the company opened branches southward to the Gulf of Mexico, until by  May, 1888, the entire system comprised 7100 miles.  
This rapid expansion of the property, combined with extravagance in  management and a reckless policy in the payment of dividends, brought the  company into financial difficulties within a year after the completion of  the system. Unprofitable branches had been built, and these had become an  immediate burden to the main system. It is the same story that has been  told of most of the large railroads of those days. Strenuous efforts were  made to save the property from a receivership, and a committee was  appointed in September, 1889, to devise ways and means of reform and  reorganization.  
The new management of the Santa Fe was a rational one and substantially  reduced the obligations of the road. Had its spirit been maintained, a  second failure and reorganization a few years later would not have been  necessary. New interests, however, came into the property, and, though it  was hoped that they would support a conservative policy, the former  programme of expansion was resumed until in 1890 the St. Louis and San  Francisco system was merged with the Santa Fe on a very extravagant basis.  Within a year it was clear that the St. Louis and San Francisco would  prove more of a liability than an asset. During the same time the less  important purchase of the Colorado Midland Railway also turned out to be a  poor investment.  
The next four years were marked by more bad financial management which  culminated in the failure of the reorganized company. In 1892 an exchange  of income bonds for fixed interest-bearing bonds so increased the fixed  charges of the company that, as a result of the panic of 1893 and its  ensuing depression, the great Santa Fe system suddenly found itself in the  hands of a receiver. The president, John W. Reinhart, had persistently  asserted throughout 1893 that the company was financially sound; but an  examination of its books subsequently made in the interest of the security  holders disclosed gross irregularities, dishonest management, and  manipulation of the accounts.  
During the year 1894 the property was operated under the protection of the  courts, and early in 1895 a new and comprehensive scheme of reorganization  was carried out. This latest plan involved dropping the St. Louis and San  Francisco system, the Colorado Midland, and all other unprofitable  branches; it wiped out the floating debt; it supplied millions of new  capital; and it enabled the succeeding management at once to build up and  improve the property.  
At the head of the new company was placed Edward P. Ripley—a  railroad manager of great executive ability and a practical, broad-minded  business man of the modern type, who has ever since remained president of  the road. The history of the Santa Fe since 1895 has been closely  identified with Ripley's business career, and its record during these two  decades has been an enviable one. Steady progress from year to year in  volume of business, in general development of the system, in improvement  of its rights of way, terminals, and equipment, has characterized its  history through periods of depression as well as times of prosperity. Its  resources have grown to vast totals; its credit equals that of the best of  American railroads; its stocks and bonds are prime investments; and each  year it pours millions of dollars of profits into the hands of its  stockholders.  






CHAPTER IX. THE GROWTH OF THE HILL LINES  


The States which form the northern border of the United States westward  from the Great Lakes to the Pacific coast include an area several times  larger than France and could contain ten Englands and still have room to  spare. The distance from the head of the Great Lakes at Duluth to the  Pacific coast in the State of Washington is greater than the distance from  London to Petrograd or the distance from Paris to Constantinople, and  three times the distance from Washington, D.C., to Chicago.  
Fifty years ago these States, with the single exception of Wisconsin, were  practically a wilderness in which only the Indian and buffalo gave  evidences of life and activity. No railroads penetrated the forests or the  mountain ranges. Far southward some progress in the march of civilization  had been made; the Union Pacific had linked the West with the East before  the eighth decade of the century began, and the Northern Pacific project  was being painfully pushed through the intermediate tier of States during  the seventies. But the material resources of the Great Northwest had still  to be discovered.  
When the Northern Pacific Railway failed in 1873, the crash involved a  little railroad known as the St. Paul and Pacific, running out of St. Paul  for a couple of hundred miles westward, with a branch to the north joining  the Northern Pacific at Brainerd, Minnesota. The St. Paul and Pacific had  been acquired in the interest of the Northern Pacific some years earlier  but was now regarded as a property so worthless that its owners would be  glad to get rid of it, if only they could find a purchaser rash enough to  take it over.  
During the three years following the panic of 1873 the crops of Minnesota  were practically eaten up by the grasshoppers, and poverty reigned among  the farmers. At that time a short, stocky man with long hair, one blind  eye, and the reputation of being the greatest talker in town, kept a coal  and wood store in St. Paul. His name was James J. Hill. For years he had  been a familiar figure, sitting in his old chair in front of his store and  discoursing on current events. This man was not only an interesting  talker; he was a visionary, a dreamer—and one of his dreams was to  buy the St. Paul and Pacific Railroad and to transform it into a real  railway line. Nearly twenty years had passed since he had drifted in, an  eighteen-year-old Scotch-Irish boy from Ontario, and had begun work in a  steamship office on the levee at St. Paul. Now, in 1876, he was  thirty-eight years old and a town character. And the town felt that it had  his measure. He had already tried a variety of occupations, and at this  time was agent for lines of steamboats on the Mississippi and the Red  River. Everybody knew him and liked him, but no one took him very  seriously. The idea of his controlling the St. Paul and Pacific was even  amusing.  
Now the most promising part of the St. Paul and Pacific when it failed in  1873 was the line from St. Paul to Breckenridge on the Red River. Hill was  the Mississippi steamboat agent at one end; at the other, an old Hudson  Bay trader, Norman W. Kittson, ran two little old stern-wheel steamboats  from Breckenridge to Winnipeg. A large part of the freight that Hill and  Kittson handled was for the Hudson's Bay Company. It came up the  Mississippi, went across on the St. Paul and Pacific to Breckenridge, and  then down the Red River on Kittson's steamboats until it was received at  Fort Garry, Winnipeg, by Donald Alexander Smith, then commissioner for the  Hudson's Bay Company.  
Smith, who became afterwards Lord Strathcona and High Commissioner for  Canada in England, was a tall, lean, urbane Scotchman with a soft manner  and a long red beard. In 1876 he was fifty-six years old, with a life of  strange, wild adventure behind him. He had gone when little more than a  boy to Labrador to take charge of a station of the Hudson's Bay Company.  Among the northern Indians he stayed for thirteen years. In the sixties he  was practically king over all the savage territory of the company along  the waters entering Hudson Bay. By the seventies he was a man of means and  he had some influence in the new Dominion of Canada.  
It would be a great advantage to Smith to have a good railroad from St.  Paul to Winnipeg as the Red River boats were frozen up in the winter and  the service on the St. Paul and Pacific, under the receiver, was  impossible. So Smith listened with favor to Hill's project of getting hold  of the St. Paul and Pacific and making a real railroad out of it. And  whenever Smith went to Montreal he talked the matter over with his cousin  George Stephen—later Lord Mount Stephen—who was the head of  the Bank of Montreal. In 1877 Stephen and Richard B. Angus, the general  manager of the Bank, went to Chicago on business. While there, they had  two weeks' time on their hands, and tossed a penny to decide whether to  run down to St. Louis or up to St. Paul. The penny sent them to St. Paul.  "I am glad of that," said Stephen; "it will give us a chance to see the  prairies and look over that St. Paul and Pacific road that Donald Smith is  always talking about."  
When they arrived in St. Paul, James J. Hill took them over the line to  Breckenridge. The country had been scoured by the grasshoppers and looked  like the top of an old rusty stove. But Stephen was a broad-minded man,  wise enough to know that the pest of grasshoppers could not last forever.  He was greatly impressed with the ultimate possibilities of the soil and,  under the hypnotic influence of Hill's eloquence, became quite  enthusiastic over the scheme for getting hold of the railroad; but, as it  would evidently involve millions, he didn't see how it could be done.  
The road had originally been financed by bonds sold largely in Holland,  and to do anything at all it was necessary to get in touch with these  Dutch bondholders. In 1877 Stephen went over to Amsterdam and secured an  option on the bonds at thirty cents on the dollar—less than the  accrued interest which was due and unpaid on them. He then came back to  America, conferred with John S. Kennedy at New York, who represented both  Dutch and American bondholders, and brought Kennedy into the combination.  
In the spring of 1878 the St. Paul and Pacific was taken over. People  still smiled at Hill and wondered how he had induced a hard-headed bank  president like Stephen to put up the money. Nobody in St. Paul believed in  the future of the road. Even the syndicate's attorneys, when offered a  choice between taking $25,000 in cash or $500,000 of the new road's stock  for their services, preferred the cash. Had they taken the stock and held  it for thirty years, they would have had, in principal and interest, some  $30,000,000.  
To the surprise of everybody, including Hill and his friends, the  grasshoppers suddenly disappeared in the early summer of 1877 and never  came back. That summer saw the biggest wheat crop that had ever been  harvested in Minnesota. "Hill's Folly," as it was afterwards called, with  its thirty locomotives and few hundred cars, was feverish with success.  Hill worked every possible source to get extra cars and went all the way  to New York to buy a lot of discarded passenger coaches from the Harlem  Railroad. By the end of the season it was evident to everybody that the  St. Paul and Pacific was going to have a career and that "Jim" Hill's  dream was coming true.  
Immediately the fortunate owners began to plan for the future. They had  acquired the road at an initial cost of only $280,000 in cash. In the  following year they advanced money for the completion of the unfinished  section, as necessary to obtain the benefit of a generous grant of land  from the State. Then, in 1879, having acquired full possession of the  property, and having several millions of dollars in profits, they issued  bonds for further developments. This gave them sufficient basis to enlarge  their scheme greatly, and in the formation of the St. Paul, Minneapolis  and Manitoba Railroad, they created $15,000,000 of stock, which was  divided equitably among Hill, Stephen, Angus, Smith, Kennedy, and Kittson.  This stock was all "water," but the railroad prospered so extraordinarily  in the succeeding few years that by 1882 the stock was worth $140 a share.  And in 1883 they issued to themselves $10,000,000 of six per cent bonds  for $1,000,000—a further division of $9,000,000, coming out of  nothing but good will, earning power, and future prospects.  
The decade from 1880 to 1890 witnessed a steady growth of the system  formed in 1879 under the name of the St. Paul, Minneapolis and Manitoba.  The 600 odd miles which it embraced when Hill and his coterie made their  big stock division had grown in 1890 to 2775 miles. It then consisted of a  main line reaching from St. Paul and Minneapolis across Minnesota and the  northern part of North Dakota, far into Montana, with a second main line  from Duluth across Minnesota to a junction with the St. Paul line in North  Dakota, besides numerous branches reaching points of importance in both  these States.  
But the development of the Hill properties had by no means reached its  limit at this time. Hill's dream had been to construct a through line  across the northern tier of States and Territories to the Pacific, and  this plan had been constantly in his mind while he was building up the  system in Manitoba. The original line running up into Manitoba and  reaching Winnipeg was all very well as a start. It had paid so well that  the original group of men had become millionaires almost overnight. But  Hill meant to show the public that, after all, the early success was only  an incident and merely a stepping-stone to the really great thing.  
Practical railroad men everywhere ridiculed the idea of a railroad running  across the far northern country, climbing mountain ranges, traversing  hundreds of streams and extending for great stretches through absolutely  wild and uninhabited regions. Especially did they deem it absurd to  attempt such an undertaking without government aid, subsidies, or grants  of land, pointing to the experience of such roads as the Union Pacific,  Northern Pacific, and Santa Fe. All these had received financial  assistance and large land grants, and yet all had gone through long  periods of financial vicissitude before they had become profitable and  stable enterprises.  
But Hill was more farseeing than his critics. In 1889, the name of the  company was changed to the Great Northern Railway, and under this title  the extension to the coast was rapidly carried forward and was opened in  the panic year of 1893. When all the other transcontinental lines went  into bankruptcy, Hill's road not only kept out of the courts but actually  earned and paid annual dividends of five per cent on its stock. The five  years from 1896 to 1901 were years of uninterrupted prosperity for the  Great Northern Railroad. Each year its credit rose; each year it grew to  be more of a force in the Western railway situation. In these years the  control of the property had somewhat changed and a few of the original  promoters had died or had withdrawn. But Hill, Lord Strathcona, Lord Mount  Stephen, and John S. Kennedy of the original group, all held their large  interests, and Hill in particular had added to his holdings as the years  had gone by.  
The secret of Hill's striking success with his Western extension was the  method by which the line was constructed. Hill had a theory that it was  far better to go around mountains and avoid grades than to climb them or  to bore through them; it was always better to find the route which would  make long hauls easy and economical. He thus built his road with the idea  of keeping down the operating costs and of showing a larger margin of  profit than the others. From the very start the Great Northern was noted  for its low ratio of operating expenses and its comparatively long trains  and heavy trainloads. It was by this method that it really made its money.  
By the year 1901 the Great Northern Railway absolutely controlled its own  territory. But it was still handicapped by lack of an independent entrance  into Chicago, as its eastern lines terminated at Duluth and St. Paul. At  the western end also, the situation was unsatisfactory. It seemed  important for the Great Northern to control a line of its own into  Portland, Oregon, because the Northern Pacific Railroad, which, as we have  seen, had been reorganized several years before by the Morgan interests,  had been rapidly extending its lines in Oregon and Washington. Hill and  his associates, therefore, had been quietly buying a substantial interest  in the Northern Pacific property and thus, in the course of time, had come  into closer relations with the Morgan group in New York. Soon afterward,  under Hill's influence, the Northern Pacific began the construction of  further extensions in Oregon and reached into territory that the Harriman  interests in the Union Pacific Railroad had regarded as their own. This  move created much friction between the Harriman and Hill groups, and in  order to forestall danger Harriman in turn began quietly accumulating an  interest in the Northern Pacific property by purchases in the open market.  
The story of the battle royal between the Hill and Harriman interests will  be told in a subsequent chapter. It is not necessary to repeat the history  of the famous corner of 1901 nor of the compromise effected by the  formation of the Northern Securities Company. The final result of this  contest was the complete harmonizing of the Western railroad situation, so  far as the Hill and the Harriman interests were concerned. In the  succeeding years the Great Northern system penetrated to the heart of  Manitoba and constructed lines through British Columbia to Nelson and  Vancouver. It built other branches to Spokane, Washington, and Helena and  Butte, Montana. Moreover by the discovery of extensive ore deposits on the  lines of the company in northern Minnesota and by subsequent purchases of  other mines, the Great Northern acquired control of about sixty-five  thousand acres and hundreds of millions of tons of iron ore. All the  properties so controlled were leased on a very profitable basis to the  United States Steel Corporation. The Great Northern Railroad itself did  not retain control of the ore lands but, through a trusteeship, gave a  beneficial interest in them to its stockholders in the shape of a special  dividend.  
The profits under this lease promised to be very large in the course of  time, but the Steel Corporation had the option to cancel after a five-year  period, and in 1912, as the result of a United States Government suit for  the dissolution of the Steel Corporation, the lease was canceled. Since  that time the trustees of the ore lands have executed other leases, and  the Great Northern ore certificates are bringing in a substantial return  to their owners.  
The three Hill lines—the Great Northern, the Northern Pacific, and  the Chicago, Burlington and Quincy—have been unusually profitable.  The Great Northern and the Northern Pacific have steadily paid liberal  dividends to their stockholders on increasing amounts of capital stock;  and the Burlington, whose whole stock is owned by these two roads, has  also handed over liberal profits year by year, at the same time  accumulating an earned surplus of more than one hundred million dollars  and spending an almost equal amount of profits on the improvement and  maintenance of the property. The Burlington today controls the Colorado  Southern, which extends southward from the Burlington lines in Wyoming,  passing through Denver, Pueblo, Fort Worth, and other points southward to  the Gulf.  






CHAPTER X. THE RAILROAD SYSTEM OF THE SOUTH  


In the year 1856 a small single-track railroad was opened from Richmond to  Danville, Virginia. This enterprise, like many others in ante-bellum days,  was carried out largely with funds supplied by the State. As long  afterwards as 1867, three-fifths of the stock was owned by the State of  Virginia, but soon after this time the State disposed of its investment to  a railroad company operating a line in North Carolina from Goldsboro  westward to Greensboro, and projected southward to Charlotte. In modern  times, this little road, like the Richmond and Danville, has become an  integral part of the Southern Railway system, but in those days it was  controlled, curiously enough, by the Pennsylvania Railroad Company.  
After 1867 the new owners of the Richmond and Danville began aggressively  to extend their lines. By leasing the North Carolina Railroad, a small  property forming a link with the Greensboro line, they created a through  route from Richmond to Charlotte. By 1874 they had built the road  southward to Atlanta, Georgia, and had thus formed the first continuous  route from Richmond to that city. Because of the extreme disorder and  depression in the South during the years after the Civil War the line did  not prosper and was sold under foreclosure about 1875. But the company was  reorganized in 1878 and acquired the Charlotte, Columbia and Augusta, thus  extending its lines into the heart of South Carolina and tapping a rich  territory. During these early years the Pennsylvania Railroad interests,  which still held control, supplied the funds necessary for making  improvements.  
At the same time that the Richmond and Danville was linking up the  commercial centers of the southern Atlantic seaboard, another system—known  as the East Tennessee, Virginia and Georgia—was being built up in  the Appalachian Mountains to the west. This property and its predecessors  had to some extent been state-owned enterprises at first, but in 1870 the  Pennsylvania Railroad interests acquired control. A holding company called  the Southern Railway Securities Company was now formed for the purpose of  controlling all the Pennsylvania Railroad interests south of Washington.  Besides the properties mentioned, this Securities Company soon obtained  several other Atlantic seaboard properties extending from Richmond to  Charleston, and also the Memphis and Charleston Railroad, running from  Memphis to Chattanooga.  
Thus at this early day a considerable railroad system had been welded  together in the South, reaching many points of importance and forming  direct connection at Washington with the northern properties of the  Pennsylvania system. Had this experiment been successful, we would perhaps  today reckon the great Southern Railway system as part of the Pennsylvania  group. But the outcome was disappointing; the roads did not prosper; and  soon the poorer sections began to default. The Pennsylvania then disposed  of its interests and left the roads to shift for themselves.  
The East Tennessee was the best of these minor lines, and in 1877 it began  to acquire others extending through the South. Soon it had penetrated the  heart of Alabama, reaching what is today known as the Birmingham district.  Additional extensions were made to Macon and Rome, Georgia, and on the  north an alliance was arranged with the Norfolk and Western, while with a  view to securing some of the business of the West, a connection was  constructed at Kentucky-Tennessee state line. Such was the condition of  the East Tennessee property by the end of 1881. In the meantime the  Richmond and Danville had practically stood still.  
About this time a definite revival set in throughout the South as the  long-drawn-out period of depression following the war came to an end.  Railroad activity revived, and both the East Tennessee, Virginia and  Georgia and the Richmond and Danville roads passed into the hands of new  and more aggressive interests. The new owners constructed the Georgia  Pacific, which ultimately stretched across Alabama and Mississippi. To  finance this enterprise and to consolidate their interests, a new holding  company—the Richmond and West Point Terminal Railway and Warehouse  Company—was formed in 1881 with large powers and authority to  acquire the stocks and bonds of railroad properties in many Southern  States. In addition to the properties already named, the Virginia Midland  Railway was now acquired, and by 1883 the entire system had been merged  under this organization. The company also secured the control of a line of  steamboats running from West Point, Virginia, to Baltimore, and made close  traffic arrangements with the Clyde line of steamers running between New  York and Philadelphia and all important Southern points.  
The personality at the head of the Richmond and West Point Terminal  Railway and Warehouse Company was Calvin S. Brice, a man who had become  increasingly prominent in railway affairs in the Southern States. Brice  was something of a genius at combination and by 1883 had linked together  and solidified the various properties in a very efficient manner.  Nevertheless the competitive conditions of the time, combined with the  necessarily more or less crude and hazardous methods adopted in financing  and capitalizing the enterprise, prevented the credit of the organization  from reaching a sound and secure level. The Tennessee properties  especially proved an encumbrance, and they were almost immediately  threatened with bankruptcy. Brice therefore decided to reorganize these  subsidiary lines, and a new company called the East Tennessee, Virginia  and Georgia Railway took over this section of the system in 1886.  
In the meanwhile the Richmond and Danville properties, which were  themselves becoming burdened with an ever growing debt, gave the Brice  interests constant trouble. A large amount of the stock of the Richmond  and Danville, as well as most of its bond issues, remained still  outstanding in the hands of the public. Consequently the only way in which  Brice and his friends could save the Richmond and Danville property from  completely breaking up was to merge it more closely with the holding  company in some way. But the credit and standing of the holding company  itself were anything but high, for in addition to paying no dividends it  had piled up a heavy floating debt of its own and had a poor reputation in  Wall Street.  
The situation thus becoming acute, the management carried through a  remarkable stock-juggling plan. Instead of merging the Richmond and  Danville directly into the West Point Terminal Company, the directors  secretly decided to turn the Terminal Company assets over to the Richmond  and Danville without apprising the stockholders of the Terminal Company.  In conformity with this plan, early in 1886 the Richmond and Danville  leased the Virginia Midland, the Western North Carolina, and the  Charlotte, Columbia and Augusta railroads, and later in the year the  Columbia and Greenville and certain other small lines. At about the same  time the Richmond and Danville obtained in some unknown way large amounts  of the Terminal Company stock, a portion of which it now issued in  exchange for stocks and bonds of certain of these subsidiary companies  which it had leased. Having carried through these transfers, the Richmond  and Danville then threw the remainder of its Terminal Company stock on the  market, where it was bought by investors who knew nothing about these  secret transactions.  
The Terminal Company was now left high and dry so far as the Richmond and  Danville was concerned. But at this juncture a surprising thing happened.  The management of the Terminal Company, in its turn, began to buy shares  of Richmond and Danville stock and in a short time regained its former  control. This shifting of power exactly reversed the situation which had  previously existed, when the Terminal Company itself had been controlled  by the Danville Company. These changes were followed by a further move on  the part of the Brice and Thomas interests, which now formed a syndicate  and turned over to the Terminal Company a majority of the stock of the  East Tennessee Company for $4,000,000 in cash and a large amount of new  Terminal Company stock.  
When these transactions had been accomplished, the Terminal Company found  itself once more securely in control of the entire system, and the Brice  and Thomas interests had incidentally very considerably increased their  fortunes and also their hold on the general situation. From this time, the  Terminal Company went aggressively forward in an ambitious plan for  further expansion. By acquiring control of the Central Railroad and  Banking Company of Georgia, the Terminal management was involved with new  financial interests which immediately sought to control the system and to  eliminate the Brice and Thomas group. The consequent internal contest was  adjusted, however, in May, 1888, by electing as president John H. Inman, a  man who had been identified with the Central Railroad of Georgia system.  
The Richmond Terminal system now put in motion further plans for  expansion. In 1890 it acquired a system of lines extending south from  Cincinnati to Vicksburg and Shreveport, known as the Queen and Crescent  route, and in the meantime made a close alliance with the Atlantic Coast  Line system. By the end of 1891 the Richmond Terminal system embraced over  8500 miles of railroad, while the Louisville and Nashville, the next  largest system in the Southern States, had only about 2400 miles.  
But as 1891 opened, the vast Richmond Terminal system was perilously near  financial collapse. Notwithstanding the great value of many of the lines,  its physical condition was poor; the liabilities and capitalization were  enormous; and much of the mileage was distinctly unprofitable. About this  time many disquieting facts began to leak out: during the previous year  the Richmond and Danville had been operated at a large loss, and this fact  had been concealed by deceptive entries on the books; the dividends, paid  on the Central Railroad of Georgia stock had not been earned for some  years; and the East Tennessee properties were hardly paying their way.  
Various investigating committees were now appointed, and finally a  committee headed by Frederic P. Olcott of New York took charge and worked  out a complete plan of reorganization. The scheme, however, met with  strenuous opposition, and thus matters dragged on into the panic period of  1893, when the entire system went into bankruptcy and into the hands of  receivers. The various sections were operated separately or jointly by  receivers during this unsettled period, and it looked for some time as  though an effective reorganization which would prevent the properties from  entirely disintegrating could not be successfully accomplished.  
In the dark days of 1893, after Olcott and the Central Trust Company had  failed to effect a reorganization of the Richmond Terminal system, a new  interest came to the rescue, represented by the firm of J. P. Morgan and  Company, whose growing reputation was due to the unusual personality of J.  P. Morgan himself. He was essentially an organizer. The railroad  properties which had become more or less identified with the Morgan  interests had for the most part prospered. It was felt that Morgan's  banking-house was the only one in Wall Street which might be equal to the  task. The proposal was made to him; he did not invite it. In fact, it is  said that for some time he was much opposed to taking hold of this  disintegrated and broken-down system of railroads operating largely in  poor and unprogressive sections, populated for the most part by negroes.  Said Morgan, "Niggers are lazy, ignorant, and unprogressive; railroad  traffic is created only by industrious, intelligent, and ambitious  people."  
After months of discussion, however, Morgan finally agreed to undertake  the task, and out of the previous chaos there emerged the Southern Railway  Company, which has been closely identified with Morgan's name ever since.  Probably of the many railroad systems which Morgan reorganized from 1894  down to the time of his death, no system has become more distinctly a  Morgan property than the Southern Railway Company.  
The plan of reorganization whereby this great aggregation of loosely  controlled and poorly managed Southern railroads was welded together into  an efficient whole was a very drastic one in its effect on the old  security holders. Debts were slashed down everywhere, assessments were  levied, and old worthless stock issues were wiped out. Valueless sections  of mileage were lopped off, and an effort was immediately made to  strengthen those of real or promising value. Millions of dollars of new  capital were spent in rebuilding the main lines; terminals of adequate  scope were constructed in all centers of population; and alliances were  made with connecting links with a view to building up through traffic from  the North and the West.  
The first ten years of the Southern Railway system under the Morgan  control were practically years of rebuilding and construction. While after  ten years of work the main system still radiated through most of the  territory already occupied in a crude way in 1894, yet it had acquired a  large number of feeders and smaller railroads in other sections. The  Mobile and Ohio, operating with its branches about one thousand miles from  Mobile to St. Louis, Missouri; the Georgia Southern and Florida,  furnishing an important connection from the main system to various points  in the State of Florida; the Alabama Great Southern, operating in and near  the Birmingham district of Alabama—all these properties were molded  into the system during these years. The system was then rounded out toward  the North and consolidated through joint control, with the Louisville and  Nashville, of the Chicago, Indianapolis and Louisville Railroad, which  operated lines northward into Ohio and Illinois and on to Chicago. Thus,  with the lines of the Queen and Crescent route running southward from  Cincinnati to New Orleans, the system secured a direct through line from  its various southern points to the shores of the Great Lakes.  
In addition to these developments, the management of the Southern Railway  system arranged direct connection with Washington through the joint  acquisition with other lines of the Richmond, Fredericksburg and Potomac;  it made traffic arrangements with the Pennsylvania and the Baltimore and  Ohio systems to Baltimore, Philadelphia, and New York; and it also  developed close alliances with the coastwise steamships plying northward  from various Southern points.  
In the reorganization of 1894 the Central of Georgia Railway system was  cut off and separately reorganized, although it remained under the control  of Morgan for a number of years. Finally in 1907 Morgan sold his Georgia  properties to Charles W. Morse. They subsequently passed to Edward H.  Harriman, who afterwards merged them into the Illinois Central system,  under which control they have since remained.  
As compared with the old Richmond Terminal aggregation with its  broken-down rails and roadbed, poor equipment, and miserable service, the  modern Southern Railway system shows startling changes. The Southern  States have grown enormously in population and wealth during the last  generation; the industrial activities of the South at the present time are  elements of large importance to the country as a whole. Cities have vastly  increased in population; new towns and manufacturing districts have been  built up; and at the present there is scarcely a mile of unprofitable  railroad in the entire 9000 miles under operation. In recent years large  soft coal deposits have been discovered and developed on many of the  branch lines, and today the coal tonnage of the Southern Railway is  exceeding the relatively unstable lumber tonnage of two or three decades  ago.  






CHAPTER XI. THE LIFE WORK OF EDWARD H. HARRIMAN  


In a previous chapter there has been related the early history of the  great line that first joined the Atlantic and the Pacific Oceans—the  Union Pacific. But the history of this property in recent years is almost  as startling and romantic as its story in the sixties and seventies. It  was not until recent days that the golden dreams entertained by these  early builders came true. The man who really reaped the harvest and who at  the same time gave the Union Pacific that position among American  railroads which its founders foresaw was the last, and some writers think,  the greatest of all American railroad leaders.  
The Union Pacific, a bankrupt railroad in 1893, lay quiescent under the  stress of the hard times that lasted until 1898. The long story of its  tribulations hardly made it a tempting morsel for the men who were then  most active in the railroad field. In 1895 or 1896 the several protective  committees which had been appointed to look after the interests of  stockholders and defaulted bondholders had tried to induce J. P. Morgan to  undertake the reorganization, but he had refused. To reorganize the Union  Pacific meant that not far from one hundred millions of new capital would  sooner or later have to be supplied, and there was no other banking-house  in America at that time which seemed strong enough for the task. Smaller  concerns were all involved in the Morgan syndicates or in other  undertakings, and a combination of these at the moment seemed out of the  question.  
About this time the German-Jewish bankinghouse of Kuhn, Loeb and Company  began looking into the situation. Kuhn, Loeb and Company were known as a  very conservative but very rich concern with close connections in  Frankfort and Berlin. Though it had been long established in New York it  had not been identified with the railroad reorganization movement nor had  it been prominent as an investing or underwriting institution. But now the  active partner of the business, Jacob H. Schiff, set out seriously to  persuade the various committees to adopt a plan of reorganization which he  had devised. Though he made some progress, he soon found much secret  opposition and thought that Morgan might be quietly attempting to secure  the property. Morgan, however, was not interested. The mystery was still  unsolved.  
The fact was that Edward H. Harriman, who for some years past had been a  powerful influence in the affairs of the Illinois Central Railroad but who  was unknown to the average Wall Street promoter and totally unheard of  throughout the country, had made up his mind to reorganize the Union  Pacific Railroad. He therefore began to work quietly with various  interests in an attempt to tie up the property. But soon he, like Schiff,  encountered serious opposition. He also immediately jumped to the  conclusion that Morgan was secretly at work, and he called on Morgan for  the facts. Morgan replied, as he had replied to Schiff, that he was not  interested, but that he wished Harriman success.  
As Schiff continued to meet with difficulty, he soon called on Morgan  again. Again Morgan replied that he was not interested. "But," he said, "I  think if you will go and see a chap named E. H. Harriman you may find out  something."  
Who was Harriman? Schiff had hardly heard of him and had never met him.  How could a small man like Harriman, with no money, no powerful friends,  no big financial backing, reorganize a great system like the Union Pacific  Railroad? The idea seemed ridiculous. Nevertheless, as the opposition  continued, Schiff soon got in touch with Harriman. In the course of a  conference, he warned this daring interloper to keep his hands off the  Union Pacific. But Harriman was not moved by threats. On the contrary, he  insisted that Schiff should leave the Union Pacific alone; that he himself  had already worked out his plans to reorganize it. Schiff laughed at this  idea, termed it chimerical, and asserted that Kuhn, Loeb and Company were  easily able to obtain the needed one hundred millions or more through  their foreign connections on a basis of from four to five per cent, and  that in America no such sum of new capital could at that time be raised  through banking activities at better than six or seven per cent.  
Harriman then sprang his surprise on Schiff. For some years he had been  financially interested in the affairs of the Illinois Central. This  property had at that time higher credit than any other American railroad;  it had raised large sums of capital in Europe on as low a basis as three  per cent, and on most of its bonds paid only three and one-half per cent  interest. For nearly fifty years the property had been paying dividends  with hardly an interruption, and altogether it had an enviable reputation  as one of the soundest investments. Harriman's influence in the affairs of  the company had been increasing quietly for years; the management had been  left almost completely in his hands; and the directors were in effect  largely his puppets, and a majority would do his bidding in almost  anything he might propose.  
Harriman now announced to Schiff that he intended to have the Union  Pacific reorganized as an appendage of the Illinois Central. The necessary  one hundred millions would be raised by a first mortgage on the entire  Union Pacific lines at three per cent, and the mortgage would be  guaranteed by the Illinois Central, while the latter company would receive  a majority of the new Union Pacific stock in consideration for giving its  guarantee.  
Here was a poser for Schiff, who saw at once that if Harriman could use  the Illinois Central credit in this way, he certainly could carry out his  plan. Schiff soon found that Harriman would have no difficulty in using  Illinois Central credit. The upshot of the matter was that the two men got  together and jointly reorganized the Union Pacific. Harriman was made  chairman of the Board of Directors, and Kuhn, Loeb and Company became the  permanent bankers for the new railroad system.  
Thus with one bound Harriman had leaped to the forefront in American  railroad finance and by a bold act which was characteristic of the man.  For Edward H. Harriman was not only a hardheaded, practical business  builder who like Morgan thought in big figures, but he was also a bold  plunger, which Morgan was not. Possessing a vivid imagination, he not only  saw far into the future but he also planned far into that same future.  Morgan was also a man of vision, but his vision did not carry him far  beyond the present. The things Morgan saw best were those immediately  before him, while the things that Harriman saw best were at a distance.  Morgan's big plans of procedure were based on what he saw in a business  way in the near future; he reorganized his railroads with the idea of  making them pay their way as soon as possible and of showing a good return  on the capital invested. He thought little of what might be the outcome a  decade or two hence or of what combinations might later be worked on the  chessboard as a result of his immediate moves. Morgan's mind was not  philosophical; it was intensely practical.  
While Morgan declined the proffered control of the Union Pacific on the  theory that it was only a "streak of rust" running through a sparsely  settled country and across an arid desert, Harriman dreamed of the great  undeveloped West filling up with people during the following generation,  of the empty plains being everywhere put under cultivation, and of the  arid desert responding to the effects of irrigation on a large and  comprehensive scale. He foresaw the wonderful future of the Pacific States—the  opening up of natural resources in the mountains, the steady stream of men  and women who would ultimately emigrate to this vast section from the East  and from foreign lands and who would build up towns and great cities. At  the same time, with that practical mind of his, Harriman calculated that  the Union Pacific Railroad—situated in the heart of this huge area,  having the most direct and shortest line to the Pacific, and with all  traffic from the East converging over half a dozen feeder lines to Omaha  and Kansas City—would haul enormous amounts of tonnage just as soon  as the Western country revived from the depression under which it had been  struggling for half a dozen years.  
When Harriman took hold of the Union Pacific he had already determined to  absorb the Oregon lines, with their tributaries running up into the Puget  Sound country and to the Butte mining district; to get hold of the  Southern Pacific properties at the earliest possible moment; and to link  the Illinois Central in some way to the Union Pacific so that the latter  would have its own independent outlets to Chicago and St. Louis. All these  plans he ultimately accomplished, as well as many others, some of which  his farseeing imagination may have conceived then.  
While Harriman was able very promptly to carry through his first scheme  and recapture the Oregon lines, which had been separately reorganized as a  result of the receivership, he found it a far more difficult matter to  secure a dominating interest in the great system of railroads controlled  by Collis P. Huntington. Huntington was a hard man to deal with. Himself  one of the practical railroad magnates of his time, he also had the gift  of vision and undoubtedly foresaw that the ultimate result must be a  consolidation of the properties; but he fully expected that his company  would absorb the Union Pacific. Had it not been that during the panic  period the Southern Pacific had heavy loads of its own to carry and that  its credit was none too high, Huntington might then have attempted to gain  control of the Union Pacific.  
Events finally worked to the benefit of Harriman. When Collis P.  Huntington died in 1900, it was in most people's minds only a question of  time as to when the powerful Harriman interests would take over the  Southern Pacific properties. Consequently there was no surprise when in  1901 announcement was made that the Union Pacific had purchased the  holdings of the Huntington estate in the Southern Pacific Company and was  therefore in virtual control.  
By a master stroke the railroad situation in the West had been radically  changed. The Huntington system comprehended many properties of large and  growing value, which were now feeling the full benefit of the agricultural  prosperity at that time spreading throughout the great Southwest. Aside  from this prize, the Union Pacific acquired the main line to the Pacific  coast which it had always coveted and thus added to its system over nine  thousand miles of railroad and over four thousand miles of water lines,  besides obtaining a grip on the railroad empire of this entire portion of  the continent not to be readily loosened by competitors.  
At the same time that Harriman was strengthening his position on the west  and south, the Great Northern and Northern Pacific properties, both now  operated under the definite control of James J. Hill, were following a  policy of expansion fully as gigantic as that of the Union Pacific. The  Great Northern lines operating from Duluth to the Pacific coast had become  powerful elements in the Western railroad situation, and Hill had devised  many plans for diverting to the north the through traffic coming from the  central section of the continent. He had established on the Great Lakes a  line of steamships running from Duluth to Buffalo, and was also operating  on the Pacific Ocean steamship lines which gave him a connection with  Japan, China, and other oriental countries.  
After the reorganization of the Northern Pacific Railroad, which fell  under the domination of Morgan, the affiliations of the Hill and Morgan  interests became very close, and in a short time Hill had as secure a grip  on the Northern Pacific as he had always had on the Great Northern. This  powerful combination looked like a menace to the Harriman-Kuhn-Loeb  interests which controlled the territory to the south and radiated  throughout the State of Oregon. When, therefore, the Northern Pacific  began a little later to build into territory in Oregon and Washington  which the Union Pacific regarded as a part of its own preserves, much bad  feeling was engendered between the two interests. Matters were brought to  a climax in the spring of 1901 when the Harriman people suddenly made the  discovery that the Hill-Morgan combination had been quietly buying control  of the valuable Chicago, Burlington and Quincy Railroad, which operated a  vast system west and northwest of Chicago, penetrated as far into the  Union Pacific main-line territory as Denver, and connected at the north  with the eastern terminals of both the Great Northern and Northern Pacific  systems. This move meant but one thing to Harriman: the Hill-Morgan  interests were trying to surround the Union Pacific and make it powerless,  just as the Southern Pacific had attempted to do many years before.  
Harriman now played one of his bold strokes. He immediately began to  purchase Northern Pacific stock in the open market in order to secure  control of that property. It was well known that while the Hill-Morgan  alliance dominated the Northern Pacific, it did not actually own a  majority of the stock, and to secure this majority was Harriman's purpose.  This move would effectually check the invasion of the Union Pacific  territory by giving the Harriman interests a voice in the control of the  Chicago, Burlington and Quincy.  
The price of Northern Pacific common stock soared day after day until on  May 9, 1901, it sold at $1000 a share, and a momentary panic ensued. At  the time Morgan was on the ocean and could not be reached. His partners  were apparently not equal to the emergency. But Harriman was. When the  panic reached its height, both interests had purchased far more than a  majority of Northern Pacific stock—in contracts for future delivery.  It was seen that to insist on the delivery of shares which did not exist  would not only bankrupt every "short" speculator, large and small, but  would undoubtedly bring all Wall Street tumbling down like a house of  cards. So, in the midst of the excitement, the two interests reached a  compromise.  
The outcome was the formation of the Northern Securities Company with a  capital of $400,000,000, nearly all of which was issued to acquire the  capital stocks of the Northern Pacific and Great Northern railroads. All  the properties, including the Burlington, thus came under the joint  control of the Harriman and Hill groups. The division of territory on both  the east and the west was worked out amicably: the Northern Pacific  abandoned some of its plans for extensions in Oregon, and the Burlington  system remained as it was, with the understanding that no extensions  should be built to the Pacific coast. Later the Burlington acquired  control of a cross-country system, the Colorado Southern, extending south  to the Gulf, but to this day has made no attempt to build beyond the lines  it owned to Wyoming in 1901.  
As is well known, the Northern Securities Company was subsequently  declared to exist in violation of the Sherman Anti-Trust Act, and on a  decision of the United States Supreme Court in 1904 it was practically  dissolved and all its securities were returned to the original holders.  This dissolution left the Hill-Morgan interests in undisputed control of  the Burlington properties, but harmonious relations had in the meantime  been established among the contestants, assuring an equitable division of  territory and traffic. The final outcome was that the Union Pacific  Railroad Company, which had purchased with its large surplus and by the  use of its high credit many million dollars' worth of the capital stocks  of the Great Northern and Northern Pacific railroads, received these  stocks back after several years of great prosperity and after the  appreciation in the market values of the stocks had exceeded $60,000,000.  There was no further necessity for holding them and most of the stocks  were sold at the high prices of 1905 and 1906, with actual net profit for  the Union Pacific Railroad in excess of $50,000,000. No such gigantic  financial transaction as this had ever before been carried through by an  American railroad corporation.  
With an overflowing treasury in the Union Pacific, Harriman immediately  turned his face toward the East. It had for years been one of his dreams  to control a continuous line of railroad from the Atlantic to the Pacific.  As early as 1902 he had all but completed negotiations for the acquisition  of the New York Central lines in the interest of the Union Pacific; but  this plan had met with opposition from the Vanderbilts and Morgan and had  been dropped. Harriman now took advantage of an opportunity which  presented itself to acquire for the Union Pacific what was practically a  dominating interest in the Baltimore and Ohio, a large block of whose  stock was disposed of by the Pennsylvania Railroad. Harriman had already  largely added to the Union Pacific's holdings in the Illinois Central.  Jointly with the Lake Shore of the Vanderbilt system, the Baltimore and  Ohio had, as already described, acquired a dominating interest in the  Reading Company, including all the latter company's interests and  affiliations as well as its entry into the New York district through  control of the Central Railroad of New Jersey. Harriman, therefore, by a  single stroke, now found himself in practical possession of a  coast-to-coast system of railroads extending all the way from New York to  San Francisco, Portland, and Los Angeles, and passing through all the  important cities of the country. The Illinois Central system, operating  nearly five thousand miles of road southward from Chicago to New Orleans,  passing through St. Louis, with an arm reaching out to Sioux City on the  west and a network of branches covering the Middle States, had thus become  the great link welding together the eastern and western Harriman systems.  
Later the Union Pacific acquired large interests in other properties and  purchased substantial amounts of stock in the Atchison, Topeka and Santa  Fe, the New York Central, the St. Paul, and the Chicago and North Western  railroads. It also acquired a dominating interest in the Chicago and Alton  property, operating from Chicago to St. Louis, with Western branches. In  the panic period of 1907, Harriman personally purchased from Charles W.  Morse, who had acquired the property from Morgan a short time before, the  entire capital stock of the Central of Georgia Railway, which he later  turned over to the Illinois Central. The Central of Georgia lines connect  at several points with the Illinois Central and have given the system  various outlets on the South Atlantic seaboard.  
Harriman died in September of 1909, and with his death the wizard touch  was clearly gone. What would have been the later history of the Union  Pacific had he lived can be only conjectured. The new management, with  Judge Robert S. Lovett at its head, continued the broad and efficient  operation which had characterized Mr. Harriman's regime, but it soon  abandoned the policy of further growth and expansion. This alteration in  policy, however, was perhaps more the result of changing conditions than  of relinquishment of Harriman's aims. Many new laws for the regulation of  the railways had been passed, and in 1906 the powers of the Interstate  Commerce Commission were greatly augmented. A period of reform had now  begun, and after 1909 a wave of "progressivism" overspread the country.  New interpretations were given to the Sherman Act, and suits were soon  under way against all the railroads and industrial combinations which  appeared to be infringing that statute. The great Standard Oil and Tobacco  trusts were dissolved in this period, and a suit which was brought to  divorce the Union Pacific and the Southern Pacific Company was finally  decided against the Union Pacific, with the result that the two big  properties were separated. The Union Pacific turned a large amount of its  Southern Pacific stock holdings over to the Pennsylvania Railroad, in  exchange for which it received from the Pennsylvania the remainder of the  Baltimore and Ohio stock which the Pennsylvania interests had retained  after the sale to the Union Pacific in 1906. Immediately after this, the  Union Pacific management, seeing no particular advantage in retaining an  interest in the Baltimore and Ohio, gave the shares to its own  stockholders in a special dividend.  
Thus, since Harriman's death, the Union Pacific Railroad has once more  returned to very much its original condition prior to its acquisition of  the Southern Pacific. It still controls the Illinois Central and the  Chicago and Alton and has investment interests in a large number of other  railroads. It is still the premier system of the West and promises to  remain so indefinitely; but the bold Harriman touch is gone and will never  return.  






CHAPTER XII. THE AMERICAN RAILROAD PROBLEM  


During the last fifty years the railroad has perhaps been most familiar to  the American people as a "problem." As a problem it has figured constantly  in politics and has held an important position in many political  campaigns. The details that comprise this problem have been indicated to  some extent in the preceding pages—the speculative character of much  railroad building, the rascality of some railroad promoters, the  corrupting influence which the railroad has too frequently exerted in  legislatures and even in the courts. The attempts to subject this new  "monster" to government regulation and control have furnished many of the  liveliest legislative and judicial battles in American history. Farmers,  merchants, manufacturers, and the traveling public have all had their  troubles with the transportation lines, and the difficulties to which  these struggles have given rise have produced that problem which is even  now apparently far from solution.  
Railroads had been operating for many years in this country before it  dawned upon the farmers that this great improvement, which many had hailed  as his greatest friend, might be his greatest enemy. It had been operating  for several decades in the manufacturing sections before the enterprising  industrialist discovered that the railroad might not only build up his  business but also destroy it. From these discoveries arose all those  discordant cries of "extortion," "rebate," "competition,"﹃long haul and  short haul,﹄"regulation," and "government ownership," which have given  railroad literature a vocabulary all its own and have written new chapters  in the science of economics. The storm center of all this agitation  concerned primarily one thing—the amount which the railroad might  fairly charge for transporting passengers and freight. The battle of the  people with the railroads for fifty years has been the﹃battle of the  rate.﹄This has taken mainly two forms, the agrarian agitation of the West  against transportation charges, and the fight of the manufacturing  centers, mainly in the East, against discriminations. Perhaps its most  characteristic episodes have been the fight of the "Grangers" and their  successors against the trunk lines and that of the general public against  the Standard Oil Company.  
Even in the fifties and the sixties, the American public had its railroad  problem, but it was quite different in character from the one with which  we have since grown so familiar. The problem in this earlier period was  merely that of getting more railroads. The farmer pioneers in those days  were not demanding lower rates, better service, and no discrimination and  antipooling clauses; they asked for the building of more lines upon  practically any terms. This insistence on railroad construction in the  sixties explains to a great extent the difficulties subsequently  encountered. In a large number of cases railroad building became a purely  speculative enterprise; the capitalists who engaged in this business had  no interest in transportation but were seeking merely to make their  fortunes out of constructing the lines. Not infrequently the farmers  themselves furnished a considerable amount of money, expecting to obtain  not only personal dividends on the investment but larger general dividends  in the shape of cheap transportation rates and the development of the  country. Even when the builders were more honest, their mistaken  enthusiasm had consequences which were similarly disastrous. The simple  fact is that a considerable part of the Mississippi Valley, five or ten  years after the Civil War, found itself in the possession of railroads far  in excess of the public need. In the long run this state of affairs was  probably not a great economic evil, for it stimulated development on a  tremendous scale; but its temporary effect was disastrous not only to the  railroads themselves but to the struggling population. The farmer had  mortgaged his farm to buy stock in the road; and his town or county or  State had subsidized the line by borrowing money which it frequently could  not repay. When this property became bankrupt, not only wiping out these  investments but leaving the agricultural population at the mercy of what  it regarded as exorbitant rates and all kinds of unfair discriminations  with high interest charges on its mortgages and high local taxes, the  blind fury that resulted among the farmers was not unnatural.  
Many of the railroad evils were inherent in the situation; they were  explained by the fact that both managers and public were dealing with a  new agency whose laws they did not completely understand. But the mere  play of personal forces in themselves aggravated the antagonism. The fact  that most of the railroad magnates lived in the East added that element of  absentee landlordism which is essential to most agrarian problems. Many of  the Western capitalists were real leaders; yet it is only necessary to  remember that the most active man in Western railroads in the seventies  was Jay Gould, to understand the suspicion in which the railroad promoter  of that day was generally held. It is significant that of all the existing  railroad abuses, the one which seemed to arouse particular hostility was  the free pass. There were many greater practical evils than this, yet the  fact that most editors and public officials and politicians and  legislators and even many judges rode "deadhead" was a constant reminder  of the influence which this "alien" power exercised over the government  and the public opinion of the communities of which it was theoretically  the servant. Many of these roads had a greater income than the States they  served; their payrolls were much larger; their head officials received  higher salaries than governors and presidents. The extent to which these  roads controlled legislatures and, as it seemed at times, even the courts  themselves, alarmed the people. The stock-jobbing that had formed so large  a part of their history added nothing to their popularity. Yet, when all  these charges against the railroads are admitted, the fundamental  difficulty was one which, at that stage of public enlightenment, was  beyond the power of individuals to control. Nearly all the deep-seated  evils arose from the fact that the railroads were attempting to do  something which, in the nature of the case, they were entirely unfitted to  do—that is, compete against one another. When the great trunk lines  were constructed, the idea that competition was the life of trade held  sway in America, and the popular impression prevailed that this rule would  apply to railroads as well as to other forms of business. To the few  farseeing prophets who predicted the difficulties which subsequently  materialized, the answer was always made that competition would protect  the public from extortion and other abuses. But competition between  railroads is well-nigh impossible. Only in case different companies  operated their cars upon the same roadbed—something which, in the  earliest days, they actually did on certain lines—could they  compete, and any such system as a general practice is clearly  impracticable. One railroad which paralleled another in all its details  might compete with it, but there are almost no routes that can furnish  business enough for two such lines, and the carrying out of such an idea  involves a waste of capital on an enormous scale. Probably the country  received its most striking illustration of this when the West Shore  Railroad in New York State was built almost completely duplicating the New  York Central, with the result that both roads were nearly bankrupted.  
While no one railroad can completely duplicate another line, two or more  may compete at particular points. By 1870 this contingency had produced  what was regarded as the greatest abuse of the time—the familiar  problem of "long and short haul." Two or more railroads, starting at an  identical point, would each pursue a separate course for several hundred  miles and then suddenly come together again at another large city. The  result was that they competed at terminals, but that each existed as an  independent monopoly at intermediate points. The scramble for business  would thus cause the roads to cut rates furiously at terminals; but since  there was no competition at the intervening places the rates at these  points were kept up, and sometimes, it was charged, were raised in order  to compensate for losses at the terminals. Thus resulted that anomaly  which strikes so strangely the investigator of the railroad problem—that  rates apparently have no relation to the distance covered, and that the  charge for hauling a load for seventy-five miles may be actually higher  than that for hauling the same load one hundred or one hundred and fifty  miles. The expert, looking back upon nearly a hundred years of railroad  history, may now satisfactorily explain this curious circumstance; but it  is not surprising that the farmer of the early seventies, overburdened  with debt and burning his own corn for fuel because he could not pay the  freight exacted for hauling it to market, saw in the system only an  attempt to plunder. Yet even the shippers at terminal points had their  grievances, for the competition at these points became so savage and so  ruinous that the roads soon entered into agreements fixing rates or formed  "pools." In accordance with this latter arrangement, all business was put  into a common pot, as the natural property of the roads constituting the  pool; it was then allotted to different lines according to a percentage  agreement, and the profits were divided accordingly. As the purpose of  rate agreements and pools was to stop competition and to keep up prices,  it is hardly surprising that they were not popular in the communities  which they affected. The circumstance that, after solemnly entering into  pools, the allied roads would frequently violate their agreements and cut  rates surreptitiously merely added to the general confusion.  
The early seventies were not a time of great prosperity in the newly  opened West, and the farmers, looking about for the source of their  discomforts, not unnaturally fixed upon the railroads. Their period of  discontent coincided with what will always be known in American history as  "the Granger movement." In its origin this organization apparently had no  relation to the dissatisfaction which its leaders afterward so  successfully capitalized. Its founder, Oliver Hudson Kelley, at the time  when he started the fraternity was not even a farmer but a clerk in the  Agricultural Bureau at Washington. Afterward, when the Grangers had become  an agrarian force to be feared, if not respected, it was a popular jest to  refer to the originators of this great farmers' organization as﹃one fruit  grower and six government clerks.﹄Kelley's first conception seems to have  been to organize the farmers of the nation into a kind of Masonic order.  The Patrons of Husbandry, which was the official title of his society, was  a secret organization, with signs, grips, passwords, oaths, degrees, and  all the other impressive paraphernalia of its prototype. Its officers were  called Master, Lecturer, and Treasurer and Secretary; its subordinate  degrees for men were Laborer, Cultivator, Harvester, and Husbandman; for  women—and women took an important part in the movement—were  Maid, Shepherdess, Gleaner, and Matron, while there were higher orders for  those especially ambitious and influential, such as Pomona (Hope), Demeter  (Faith), and Flora (Charity). Certainly these titles suggest peace and  quiet rather than discontent and political agitation; and, indeed, the  organization, as evolved in Kelley's brain, aimed at nothing more  startling than the social, intellectual, and economic improvement of the  agricultural classes. Its constitution especially excluded politics and  religion as not being appropriate fields of activity. It did propose  certain forms of business cooperation, such as the common purchase of  supplies, the marketing of products, perhaps the manufacture of  agricultural implements; but its main idea was to contribute to the social  well-being of the farmers and their families by frequent meetings and  entertainments, and to improve farming methods by collecting agricultural  statistics and by spreading the earliest applications of science to  agriculture. The idea that the "Grange," as the organization was generally  known, would ultimately devote the larger part of its energies to fighting  the railroads apparently never entered the minds of its founders.  
Had it not been for the increasing agricultural discontent against  railroads and corporations in general, the Patrons of Husbandry would  probably have died a painless death. But in the early seventies this  hostility broke out in the form of minority political parties, the  principal plank in whose platform was the regulation of the railroads.  Farmers' tickets, anti-monopoly parties, and anti-railroad candidates  began to appear in county and even state elections, sometimes achieving  such success as to frighten the leaders of the established organizations.  The chief aim of the discontented was﹃protection from the intolerable  wrongs now inflicted onus by the railroads.﹄"Railroad steals,"﹃railroad  pirates,﹄"Wall Street stock-jobbers," and like phrases supplied the  favorite slogans of the spirited rural campaigns. These parties, though  much ridiculed by the metropolitan press, started a political agitation  which spread with increasing force in the next forty years and in recent  times eventually gained the ascendency in both the old political parties.  
The panic of 1873 and the unusually hard times that followed added fuel to  the flame. It was about this time that the Patrons of Husbandry gave  evidences of a new vitality, chiefly manifested in a rapidly increasing  membership. On May 19, 1873, there were 3360 Granges in the United States,  while nineteen months later, on January 1, 1875, there were 21,697, with a  total membership of over seven hundred thousand. In the Eastern States the  movement had made little progress; in the South it had become somewhat  more popular; in such States as Missouri, Iowa, Kansas, Nebraska, Montana,  Idaho, and Oregon, it had developed into almost a dominating influence. It  is not difficult to explain this sudden and astonishing growth: the  farmers in the great grain States seized upon this organization as the  most available agency for remedying their wrongs and rescuing them from  poverty. In their minds the National Grange now became the one means  through which they could obtain that which they most desired—cheaper  transportation. Not only did its membership show great increase, but money  from dues now filled the treasury to overflowing. At the same time the  organs of the capitalist press began to attack the Grange violently, while  the politicians in the sections where it was strongest sedulously  cultivated it. But the leaders of the movement never made the fatal  mistake of converting their organization into a political party. It held  no political conventions, named no candidates for office, and even  officially warned its members against discussing political questions at  their meetings. Yet, according to a statement in the "New York Tribune",  ﹃within a few weeks the Grange menaced the political equilibrium of the  most steadfast States. It had upset the calculations of veteran  campaigners, and put the professional office-seekers to more embarrassment  than even the Back Pay.﹄The Grangers fixed their eyes, not upon men or  upon parties, but upon measures. They developed the habit of questioning  candidates for office concerning their attitude on pending legislation and  of publishing their replies. Another favorite device was to hold Granger  conventions in state capitals while the legislature was sitting and thus  to bring personal pressure in the interest of their favorite bills. This  method of suasion is an extremely potent political force and explains the  fact that, in certain States where the Granges were most powerful, they  had practically everything their own way in railroad legislation.  
The measures which they thus forced upon the statute books and which  represented the first comprehensive attempt to regulate railroads have  always been known as the "Granger Laws." These differed in severity in  different States, but in the main their outlines were the same.  Practically all the Granger legislatures prohibited free passes to members  of the legislatures and to public officials. A law fixing the rate of  passenger fares—the maximum ranging all the way from two and  one-half to five cents a mile—was a regular feature of the Granger  programme. Attempts were made to end the "long and short haul" abuse by  passing acts which prohibited any road from charging more for the short  distance than for the long one. More drastic still were the laws passed by  Iowa in 1874 and the famous Potter bill passed by Wisconsin in the same  year. Both these measures, besides fixing passenger fares, wrote in the  law itself detailed schedules of freight rates. The Iowa act included a  provision establishing a fund of $10,000 which was to be used by private  individuals to pay the expenses of suits for damages under the act, and  this same act made all railroad officials and employees who were convicted  of violations subject to fine and imprisonment. The Potter act was even  more severe. It not only fixed maximum freight rates, but it established  classifications of its own. The railroads asserted that the framers of  this law had simply taken the lowest rates in force everywhere and reduced  them twenty-five per cent. But Iowa and Wisconsin and practically all the  States that passed the Granger laws also established railroad commissions.  For the most part these commissions followed the model of that established  by Massachusetts in 1869, a body which had little mandatory authority to  fix rates or determine service, but which depended upon persuasion,  arbitration, and, above all, publicity, to accomplish the desired ends.  The Massachusetts commission, largely owing to the high character and  ability of its membership—Charles Francis Adams serving as chairman  for many years—had worked admirably. In the most part these new  Western commissions were limited in their activities to regulating  accounting, obtaining detailed reports, collecting statistics, and  enforcing the new railroad laws.  
These measures, following one another in rapid succession, produced a  national, even an international sensation. The railroad managements stood  aghast at what they regarded as demagogic invasions of their rights, and  the more conservative elements of the American public looked upon them as  a violent attack upon property. Up to this time there had been little  general understanding of the nature of railroad property. In the minds of  most people a railroad was a business, precisely like any other business,  and the modern notion that it was "affected with a public interest" and  that the public was therefore necessarily a partner in the railroad  business had made practically no headway.﹃Can't I do what I want with my  own?﹄Commodore Vanderbilt had exclaimed, asserting his exclusive right to  control the operations of the New York Central system; and that question  fairly well represented the popular attitude. That the railroad exercised  certain rights of sovereignty, such as that of eminent domain, that it  actually used in its operations property belonging to the State, and that  these facts in themselves gave the State the right to supervise its  management, and even, if necessity arose, to control it—all this may  have been recognized as an abstruse legal proposition, but it occupied no  practical place in the business consciousness of that time. Naturally the  first step of the railroads was therefore to contest the constitutionality  of the laws, and while these suits were pending they resorted to various  expedients to evade these laws or to mitigate their severity. A touch of  liveliness and humor was added to the situation by the thousands of legal  fare cases that filled the courts, for farmers used to indulge in one of  their favorite agricultural sports—getting on trains and tendering  the legal two and a half cents a mile fare, a situation that usually led  to ejectment for nonpayment and then to a suit for damages. The railroads  easily met the laws forbidding lighter charges for long than for short  hauls by increasing the rates for the longer distances, and the laws  fixing maximum rates within the State by increasing the rates outside the  State. When the courts decided the cases against the railroads, as in most  cases they did, these corporations set about to secure the repeal of the  laws. They started campaigns of education, frequently through magazine or  newspaper articles pointing out the injustice of the Granger laws and  insisting that they were working great public damage. It is a fact that a  decrease in railroad construction followed the Granger demonstration, and  the friends of the railroads insisted that timid capital hesitated to  embark in an enterprise that was constantly subject to legislative attack.  These campaigns succeeded much better than the more violent opposition to  which the railroads had first resorted. The Western States in the majority  of cases repealed their most drastic legislation. Nearly all the laws  fixing maximum rates disappeared from the books, and even Iowa and  Wisconsin substituted for these measures supervisory and advisory  commissions after the Massachusetts model.  
While the Granger movement thus failed effectively to curb the railroads,  it succeeded in arousing great popular interest in the railroad problem  and in placing before the public several of the most important details of  that problem. Not the least of its achievements were the decisions which  it obtained from the Supreme Court of the United States. The Granger cases  are among the most epoch-making in American history, and they fixed for  all time the principles of American policy in dealing with the railroad  question. They are particularly worthy of study by those who have regarded  the Supreme Court as the bulwark of social injustice and as a body which  can always be relied upon to protect the rights of property against the  interests of the masses. In its railroad decisions this charge hardly  holds; for these Granger cases sustain practically all the legal  contentions made by the Granger legislatures. * The cases fixed for all  time the point that a State, acting under the police power, may regulate  the charges of a railroad even to the extent of fixing maximum rates. They  even went so far as to hold that the right to fix rates is not subject to  any restraint by the court on the ground of unreasonableness, a principle  which the Supreme Court has reversed in more recent times. The courts also  held that a State, at least until Congress acted, could regulate  interstate commerce, but this decision also has since then been reversed.  These subsequent reversals of decisions which were exceedingly popular at  the time, however, not only constituted sound law but promoted the public  interest, for they established that body of law which has made possible  the present more comprehensive system of Federal regulation of railroads.  
 
    * The cases of particular interest were: Munn vs. Illinois, 94
U.S. 114; Peik vs. Chicago and Northwestern Railway Company, 94 U.S.
164; and Chicago, Burlington and Quincy Railway Company vs. Cutts, 94
U.S. 155.

Meanwhile the demand for regulation was gaining strength in the Eastern  States, but for somewhat different reasons. The farmers of New England,  New York, and the Eastern region in general had not particularly  sympathized with the Granger legislation; they already had great  difficulty in competing with the large Western farms, and a reduction in  rates to the seaboard would have made their position even less endurable.  This attitude was unquestionably selfish but entirely comprehensible. The  agitation for railroad reform in the East came chiefly from the  manufacturing and commercial classes. Here the main burden of the  complaint was the railroad rebate. This was a method of giving lower rates  to large shippers than to small—charging the favored shipper the  published rate and then, at stated periods, surreptitiously returning part  of the payment. This was perhaps the most vicious abuse of which the  railroads have ever been guilty. That the common law forbade the practice  and that it likewise violated the implied contract upon which the railroad  obtained its franchise was hardly open to dispute; yet up to 1887 no  specific law in this country prohibited the practice. For many years the  rebate hung over the American business world, a thing whose existence was  half admitted, half denied, a kind of ghostly economic terror that seemed  persistently to drive the small corporation to bankruptcy and the large  corporation to dominating influence. The Standard Oil Company was the  "monster" that was believed especially to thrive upon this kind of  sustenance, though this was by no means the only industry that maintained  such secret relations with the railroads; the Carnegie Steel Corporation,  for example, accepted rebates almost as persistently. It was not until  1879, when the Hepburn Committee in New York State had its hearings, that  all the facts concerning the rebate were exposed officially to public  view. The contracts of the Standard Oil Company with the railroads were  placed upon the records and these showed that all the worst suspicions  regarding this practice were justified. This disclosure made the railroad  rebate one of the most familiar facts in American industrial life; and in  consequence a demand arose for Federal legislation that would definitely  make the practice a crime and also for some kind of Federal supervision to  do effectively the work which the state commissions had failed to do.  
By this time it was clear enough that the only hope of adequate regulation  lay with the Federal Government. Congressman Reagan, of Texas, had for  years been pushing a bill to regulate interstate commerce and to prohibit  unjust discriminations by common carriers; other measures periodically  made their appearance in the Senate; but the Houses had been unable to  agree and nothing had been done.  
Two facts presently gave great impetus to the movement; in 1886 the United  States Supreme Court, reversing its previous decision, decided that no  State could fix rates for railroad lines outside its own borders, in other  words, that interstate rates were exclusively within the jurisdiction of  the Federal authority *; and a Senate committee, under the chairmanship of  Shelby B. Cullom, conducted an investigation of railroad conditions which  made clear the need of immediate reform. As a consequence, Congress passed  the Interstate Commerce Act, which received President Cleveland's  signature on February 4, 1887. This measure specifically made illegal  rebates, pools, higher charges for short than for long hauls (when the  hauls in question were upon the same road); it required railroads to file  their tariffs, and it established a commission of five members, who had  powers of investigation, including the right to make the companies produce  their books. This commission received power to establish systems of  accounting and the like, but it had no prerogative to fix rates.  Inadequate as this measure seemed to the radical element, it was generally  hailed as marking the beginning of an era in the Federal control not only  of railroads but of other corporations, and this impression was increased  by the high character of the men whom President Cleveland appointed to the  first board.  
 
    * Wabash, St. Louis and Pacific Railway Company vs. Illinois, 118
U.S. 557.

The Interstate Commerce Commission lasted essentially in this form for  nearly twenty years. On the whole it was a failure. Such was the judgment  passed by Justice Harlan of the United States Supreme Court when he  remarked in one of his decisions that the commission was "a useless body  for all practical purposes"; and such, indeed, was the judgment of the  commission itself, for in its report of 1898 it declared that the attempt  at Federal regulation had failed. The chief reasons for this failure, the  commission said, were the continued existence of secret rates and the fact  that published tariffs were not observed. * The managers of the great  American railroad systems would not yet admit that the fixing of railroad  rates was the concern of any one but themselves, and they still regarded  railroad management as essentially a private business. If they could  obtain large shipments by granting special rates, even though they had to  do it by such underhanded ways as granting rebates, they believed that  they were entirely justified in doing so. Thus rebates flourished almost  as much as ever, passes were still liberally bestowed, and pools were  still formed, though they sometimes took the shape of "gentlemen's  agreements."  
 
    * But it should be added that the effectiveness of the commission
as an administrative and regulating body was diminished by decisions
of the courts, notably the decision of the Supreme Court in the maximum
rate case. See 160 U.S. 479.

In 1906, when President Roosevelt became intensely active in the railroad  problem, conditions were fairly demoralized. Attempts to enforce the  anti-pooling clause had led railroads to purchase competing lines, and  when the United States Supreme Court pronounced this illegal, the  situation became chaotic. The evils of overcapitalization also became an  issue of the times. The Interstate Commerce Commission had become almost  moribund, and there was a general sentiment that the trouble arose from  the fact that the commission had no power to fix rates and that the  solution of the railroad problem would come only when such power was  vested in it. * The Interstate Commerce Act which became a law on June 29,  1906, was the outcome of one of the greatest battles of President  Roosevelt's political life. The act increased the membership of the  commission from five to seven members, placed under its jurisdiction not  only railroads but pipe lines, express companies, and sleeping-car  companies, added to the other familiar restrictions a﹃commodities  clause,﹄which prohibited any railroad from transporting a product which  it had produced or mined, "except such articles or commodities as may be  necessary and intended for its use in the conduct of its business as a  common carrier"—this clause was intended to end the railroad  monopoly of the coal mines—and made the failure to observe published  tariffs a crime punishable with imprisonment. The amended law did not give  the commission the right to fix rates in the first instance but did  empower it, on complaint, to investigate charges and on the basis of this  investigation to determine just maximum rates, regulations, and practices,  though carriers were given the right of appeal to the courts.  
 
    * The Elkins Act of 1903 had, it is true, increased the
effectiveness of the commission in dealing with discriminations, but it
had not solved the problem of securing reasonable rates.

Thus, in essence, the public had obtained the reform which it had been  demanding for years. The reorganized commission did not hesitate to  exercise its new powers. It soon began actually fixing rates, and from  being a half-alive despised institution it rapidly developed into one of  the most powerful agencies of administration. In the succeeding ten years  its powers were still further enlarged by acts of Congress and the  privilege of fixing charges practically passed out of the hands of the  railroads into the control of the Interstate Commerce Commission. The  railroads, that is, practically lost the power to regulate their own  income. Meanwhile, the progressive movement in American politics had led  to the creation of commissions in most of the States, with similar  authority over rate making within the States, besides exercising numerous  other powers over service and capitalization. Many railroads fell upon  evil days and receiverships again became common. Naturally the railroad  managers attributed these calamities to the fact that they were so  constantly being regulated; but they probably pushed this claim too far,  for the causes of their troubles were more complex.  
In 1916, in the heat of a political campaign, the Federal Government took  a step which introduced a new principle into railroad management and made  the roads practically helpless. The four brotherhoods of railroad  operatives were making demands for a so-called eight-hour day, and  threatened a general strike that would paralyze all business and industry  and throw the whole life of the nation into chaos. Properly to appreciate  the consequences of this event, it is necessary to keep in mind the fact  that the plea for an "eight-hour day" was spurious. An eight-hour day  cannot be rigidly enforced on railroads; the workmen well knew this, and  indeed they did not really demand such working hours. What they asked for  was a full day's pay for eight hours and "time and a half" pay for all in  excess of that amount; that is, they demanded an increase in wages.  President Wilson, having failed in his attempt to settle the difficulty by  arbitration, compelled a Democratic Congress over which his sway was  absolute to pass a law-sponsored by Chairman Adamson of the House  Committee on Interstate Commerce—which granted practically what the  unions demanded. In passing this law, Congress asserted an entirely new  power which no one had ever suspected that it possessed—that of  fixing the wages which should be paid by common carriers and possibly by  other corporations engaged in interstate commerce. The railroads  immediately took the case to the United States Supreme Court, which  promptly sustained the law. This decision, unquestionably the most radical  in the history of that body, declared virtually that Congress could pass  any law regulating railroads which the public interest demanded.  
And thus, after fifty years of almost incessant struggle with the public,  was the mighty railroad monster humbled. It had lost power to regulate the  two items which represent the existence of a business—its income and  its outgo. The Interstate Commerce Commission was now fixing railroad  rates, and Congress was fixing the amounts of railroad wages. It remained  for the Great War to precipitate the only logical outcome of this  situation—government control. The steadily increasing  responsibilities of war soon told heavily upon all lines until, in the  latter part of 1917, the whole railroad system of the United States had  all but broken down. The unions were pressing demands for wage increases  that would have added a billion dollars a year to their annual budgets.  The fact that so large a part of the output of American locomotive works  was being shipped to the Allies made it difficult for the American lines  to maintain their own supply. Nearly all coastwise ships and tugs were  utilized for war work, a large part of them had been sent to the other  side, and this put an additional strain upon the railroads. The movement  of troops, the heavy building operations in cantonments and shipbuilding  plants, the manufacture and transportation of munitions, all put an  unprecedented pressure upon them. Everywhere there was great shortage of  cars, equipment, and materials. Possibly the railroads might have risen to  the occasion except for the fact that the enormous increase in the cost of  labor and supplies made demands upon their treasuries which they could not  meet. They repeatedly asked the Interstate Commerce Commission for an  increase in rates, but this request was repeatedly refused. The roads were  therefore helpless, and their operations became so congested as to create  a positive military danger. Under these circumstances there was profound  relief when President Wilson took over the roads and placed them under  government control, with William Gibbs McAdoo, Secretary of the Treasury,  in active charge.  
McAdoo immediately took the step which the Administration, while the  railroads were under private control, had steadily refused to sanction,  and now increased the rates. These increases were so great that they made  the public fairly gasp, but, under the impulse of patriotism, there was a  good-natured acquiescence. McAdoo also increased wages by hundreds of  millions of dollars. His administration on the whole was an able one. He  ignored for the moment the prevailing organization and managed the roads  as though they constituted a single system. He instituted economies by  concentrating ticket offices, establishing uniform freight  classifications, making common the use of terminals and repair shops,  abolishing circuitous routes, standardizing equipment, increasing the  loads of cars and by introducing a multitude of other changes. All these  reforms greatly increased the usefulness of the roads, which now became an  important element in winning the war. Properly regarded, the American  railroads became as important a link in the chain of communications  reaching France as the British fleet itself. It is not too much to say  that the fate of the world in the critical year 1918 hung upon this  tremendous railroad system which the enterprise and genius of Americans  had built up in three-quarters of a century. In February, 1918, Great  Britain, France, and Italy made official representations to the American  Government, declaring that unless food deliveries could be made as they  had been promised by Hoover's food administration, Germany would win the  war. McAdoo acted immediately upon this information. He gathered all  available cars, taking them away from their ordinary routes, and rushed  them from all parts of the country to the great grain producing States.  All other kinds of shipments were discontinued; officials and employees  from the highest to the lowest worked day and night; and presently the  huge supplies of the indispensable food started towards the Atlantic  coast. So successful was this operation that, on the 12th of March, the  supplies so exceeded the shipping capacity of the Allies that 6318  carloads of food stood at the great North Atlantic ports awaiting  transportation. This dramatic movement of American food supplies was an  important item in winning the war and fairly illustrated the great part  which the American railroads played in turning the tide of battle from  defeat to victory.  







BIBLIOGRAPHICAL NOTE  


General literature on the history of American railroads is surprisingly  scarce. While numerous volumes have been written in recent years on  special phases of the railroad question, few histories of any real value  are available. Probably the best outline history of American railroad  development as a whole is still Arthur T. Hadley's﹃Railroad  Transportation, its History and its Laws﹄(1885), but this necessarily  covers only the earlier periods of railroad growth and its discussions are  limited to the problems which confronted the carriers many years ago. An  extremely valuable book (now out of print) giving a very complete picture  of railroad building and expansion in the pre-Civil War period is "The  Book of the Great Railway Celebration of 1857", by William Prescott Smith.  This is primarily a description of the opening of the Ohio and Mississippi  Railway, which connected the Mississippi Valley for the first time with  the Eastern seaboard. A volume of real value, but somewhat technical,  giving a complete and accurate view of the reorganization period of the  great railroad systems, from 1885 to 1900, is "Railroad Reorganization",  by Stewart Daggett (1910). This book contains outline sketches of the  histories of nearly all of the large systems, as well as very accurate  details of the financial reorganizations of all of the defaulted  properties. The most comprehensive history of any American railroad system  is "The Story of Erie", by H. S. Mott (1900), but even this is partially  unreliable and much of it is compiled from unofficial sources. On the  financial history of the Erie Railroad, the really valuable authority is  Charles Francis Adams in his "Chapters of Erie" (1871). This book  furnishes a full and accurate account of the regime of Daniel Drew, Jay  Gould, James Fisk, Jr., and the famous "Erie ring," including "Boss"  Tweed, and also throws side lights on the character and career of  Commodore Vanderbilt. Among other important histories of particular  railroad systems may be mentioned "The Union Pacific Railway", by John P.  Davis (1894) and "History of the Northern Pacific Railroad", by Eugene V.  Smalley (1883); but neither of these volumes covers the recent and more  interesting periods in the development of these properties. To get a  complete and satisfactory view of the later development of the Northern  Pacific system, one must turn to modern biographical works, such as the  "Life of Jay Cooke", by E. P. Oberholtzer (1910), the﹃Memoirs of Henry  Villard﹄(1909), and the "Life of James J. Hill", by Joseph Gilpin Pyle  (1916), which also recounts at length the rise and development of the  Great Northern Railway system. But in these volumes, as in many  biographies of great men, the authors often betray a bias and misrepresent  facts vital to an understanding of the development of both of these  railroad systems. A recent volume entitled the "Life Story of J. P.  Morgan", by Carl Hovey, although extremely laudatory and therefore in many  ways misleading, contains valuable information about the development of  the Vanderbilt lines after 1880 and also about the financial vicissitudes  and rehabilitation of the many Morgan properties, such as the Southern  Railway, the modern Erie system, the Northern Pacific, the Reading, and  the Baltimore and Ohio.  
Some of the railroad companies many years ago themselves published  histories of their lines, but most of these attempts were of little value,  as they were always too laudatory and one-sided and evidently were usually  written for political purposes. The best of this class of railroad  histories was a book issued by the Pennsylvania Railroad many years ago,  giving a record (largely statistical) of the growth and development of its  lines. But this book has been long out of print and covers the period  prior to 1885 only.  
For original material on American railroad history, one must depend almost  entirely on financial and railroad periodicals and official and state  documents. By far the most valuable sources for all aspects of railroad  building and financing during the long period from 1830 to 1870 are the  "American Railroad Journal" (1832-1871) and "Hunt's Merchant Magazine"  (1831-1870). Both of these periodicals are replete with details of  railroad building and growth. And for the period from 1870 to the present  time the best authority is the "Commercial and Financial Chronicle", with  its various supplements. The story of modern railroading is so intertwined  with finance and banking that to get any broad and complete view of the  subject one must consider it largely from the viewpoint of Wall Street.  For facts regarding operation and management of modern railroads, the  "Railroad Age-Gazette" also is extremely useful. By far the most valuable  sources for railroad statistics, railroad legislation, and all related  facts, are the annual reports and bulletins of the Interstate Commerce  Commission, which have been regularly issued since 1888. Many state  commissions also have issued volumes of value.  
The best account of the origin of the Granger laws is contained in S. J.  Buck's "The Granger Movement" (1913). The beginnings of Federal regulation  are traced in L. H. Haney's﹃A Congressional History of Railways in the  United States, 1850-1887﹄(1910). The history of recent railroad  regulation by state and Federal legislation, and of court decisions  affecting the railroads, is clearly and succinctly told in William Z.  Ripley's "Railroads: Rates and Regulation" (1912), and in Johnson and Van  Metre's "Principles of Railroad Transportation" (1916).  
 










End of the Project Gutenberg EBook of The Railroad Builders, by John Moody

*** END OF THIS PROJECT GUTENBERG EBOOK THE RAILROAD BUILDERS ***

***** This file should be named 3036-h.htm or 3036-h.zip *****
This and all associated files of various formats will be found in:
        http://www.gutenberg.org/3/0/3/3036/

Produced by The James J. Kelly Library of St. Gregory's
University, Alev Akman, Dianne Bean, Stephanie Manke, and David Widger



Updated editions will replace the previous one--the old editions
will be renamed.

Creating the works from public domain print editions means that no
one owns a United States copyright in these works, so the Foundation
(and you!) can copy and distribute it in the United States without
permission and without paying copyright royalties.  Special rules,
set forth in the General Terms of Use part of this license, apply to
copying and distributing Project Gutenberg-tm electronic works to
protect the PROJECT GUTENBERG-tm concept and trademark.  Project
Gutenberg is a registered trademark, and may not be used if you
charge for the eBooks, unless you receive specific permission.  If you
do not charge anything for copies of this eBook, complying with the
rules is very easy.  You may use this eBook for nearly any purpose
such as creation of derivative works, reports, performances and
research.  They may be modified and printed and given away--you may do
practically ANYTHING with public domain eBooks.  Redistribution is
subject to the trademark license, especially commercial
redistribution.



*** START: FULL LICENSE ***

THE FULL PROJECT GUTENBERG LICENSE
PLEASE READ THIS BEFORE YOU DISTRIBUTE OR USE THIS WORK

To protect the Project Gutenberg-tm mission of promoting the free
distribution of electronic works, by using or distributing this work
(or any other work associated in any way with the phrase "Project
Gutenberg"), you agree to comply with all the terms of the Full Project
Gutenberg-tm License (available with this file or online at
http://gutenberg.org/license).


Section 1.  General Terms of Use and Redistributing Project Gutenberg-tm
electronic works

1.A.  By reading or using any part of this Project Gutenberg-tm
electronic work, you indicate that you have read, understand, agree to
and accept all the terms of this license and intellectual property
(trademark/copyright) agreement.  If you do not agree to abide by all
the terms of this agreement, you must cease using and return or destroy
all copies of Project Gutenberg-tm electronic works in your possession.
If you paid a fee for obtaining a copy of or access to a Project
Gutenberg-tm electronic work and you do not agree to be bound by the
terms of this agreement, you may obtain a refund from the person or
entity to whom you paid the fee as set forth in paragraph 1.E.8.

1.B.  "Project Gutenberg" is a registered trademark.  It may only be
used on or associated in any way with an electronic work by people who
agree to be bound by the terms of this agreement.  There are a few
things that you can do with most Project Gutenberg-tm electronic works
even without complying with the full terms of this agreement.  See
paragraph 1.C below.  There are a lot of things you can do with Project
Gutenberg-tm electronic works if you follow the terms of this agreement
and help preserve free future access to Project Gutenberg-tm electronic
works.  See paragraph 1.E below.

1.C.  The Project Gutenberg Literary Archive Foundation ("the Foundation"
or PGLAF), owns a compilation copyright in the collection of Project
Gutenberg-tm electronic works.  Nearly all the individual works in the
collection are in the public domain in the United States.  If an
individual work is in the public domain in the United States and you are
located in the United States, we do not claim a right to prevent you from
copying, distributing, performing, displaying or creating derivative
works based on the work as long as all references to Project Gutenberg
are removed.  Of course, we hope that you will support the Project
Gutenberg-tm mission of promoting free access to electronic works by
freely sharing Project Gutenberg-tm works in compliance with the terms of
this agreement for keeping the Project Gutenberg-tm name associated with
the work.  You can easily comply with the terms of this agreement by
keeping this work in the same format with its attached full Project
Gutenberg-tm License when you share it without charge with others.

1.D.  The copyright laws of the place where you are located also govern
what you can do with this work.  Copyright laws in most countries are in
a constant state of change.  If you are outside the United States, check
the laws of your country in addition to the terms of this agreement
before downloading, copying, displaying, performing, distributing or
creating derivative works based on this work or any other Project
Gutenberg-tm work.  The Foundation makes no representations concerning
the copyright status of any work in any country outside the United
States.

1.E.  Unless you have removed all references to Project Gutenberg:

1.E.1.  The following sentence, with active links to, or other immediate
access to, the full Project Gutenberg-tm License must appear prominently
whenever any copy of a Project Gutenberg-tm work (any work on which the
phrase "Project Gutenberg" appears, or with which the phrase『Project
Gutenberg』is associated) is accessed, displayed, performed, viewed,
copied or distributed:

This eBook is for the use of anyone anywhere at no cost and with
almost no restrictions whatsoever.  You may copy it, give it away or
re-use it under the terms of the Project Gutenberg License included
with this eBook or online at www.gutenberg.org

1.E.2.  If an individual Project Gutenberg-tm electronic work is derived
from the public domain (does not contain a notice indicating that it is
posted with permission of the copyright holder), the work can be copied
and distributed to anyone in the United States without paying any fees
or charges.  If you are redistributing or providing access to a work
with the phrase "Project Gutenberg" associated with or appearing on the
work, you must comply either with the requirements of paragraphs 1.E.1
through 1.E.7 or obtain permission for the use of the work and the
Project Gutenberg-tm trademark as set forth in paragraphs 1.E.8 or
1.E.9.

1.E.3.  If an individual Project Gutenberg-tm electronic work is posted
with the permission of the copyright holder, your use and distribution
must comply with both paragraphs 1.E.1 through 1.E.7 and any additional
terms imposed by the copyright holder.  Additional terms will be linked
to the Project Gutenberg-tm License for all works posted with the
permission of the copyright holder found at the beginning of this work.

1.E.4.  Do not unlink or detach or remove the full Project Gutenberg-tm
License terms from this work, or any files containing a part of this
work or any other work associated with Project Gutenberg-tm.

1.E.5.  Do not copy, display, perform, distribute or redistribute this
electronic work, or any part of this electronic work, without
prominently displaying the sentence set forth in paragraph 1.E.1 with
active links or immediate access to the full terms of the Project
Gutenberg-tm License.

1.E.6.  You may convert to and distribute this work in any binary,
compressed, marked up, nonproprietary or proprietary form, including any
word processing or hypertext form.  However, if you provide access to or
distribute copies of a Project Gutenberg-tm work in a format other than
"Plain Vanilla ASCII" or other format used in the official version
posted on the official Project Gutenberg-tm web site (www.gutenberg.org),
you must, at no additional cost, fee or expense to the user, provide a
copy, a means of exporting a copy, or a means of obtaining a copy upon
request, of the work in its original "Plain Vanilla ASCII" or other
form.  Any alternate format must include the full Project Gutenberg-tm
License as specified in paragraph 1.E.1.

1.E.7.  Do not charge a fee for access to, viewing, displaying,
performing, copying or distributing any Project Gutenberg-tm works
unless you comply with paragraph 1.E.8 or 1.E.9.

1.E.8.  You may charge a reasonable fee for copies of or providing
access to or distributing Project Gutenberg-tm electronic works provided
that

- You pay a royalty fee of 20% of the gross profits you derive from
     the use of Project Gutenberg-tm works calculated using the method
     you already use to calculate your applicable taxes.  The fee is
     owed to the owner of the Project Gutenberg-tm trademark, but he
     has agreed to donate royalties under this paragraph to the
     Project Gutenberg Literary Archive Foundation.  Royalty payments
     must be paid within 60 days following each date on which you
     prepare (or are legally required to prepare) your periodic tax
     returns.  Royalty payments should be clearly marked as such and
     sent to the Project Gutenberg Literary Archive Foundation at the
     address specified in Section 4, "Information about donations to
     the Project Gutenberg Literary Archive Foundation."

- You provide a full refund of any money paid by a user who notifies
     you in writing (or by e-mail) within 30 days of receipt that s/he
     does not agree to the terms of the full Project Gutenberg-tm
     License.  You must require such a user to return or
     destroy all copies of the works possessed in a physical medium
     and discontinue all use of and all access to other copies of
     Project Gutenberg-tm works.

- You provide, in accordance with paragraph 1.F.3, a full refund of any
     money paid for a work or a replacement copy, if a defect in the
     electronic work is discovered and reported to you within 90 days
     of receipt of the work.

- You comply with all other terms of this agreement for free
     distribution of Project Gutenberg-tm works.

1.E.9.  If you wish to charge a fee or distribute a Project Gutenberg-tm
electronic work or group of works on different terms than are set
forth in this agreement, you must obtain permission in writing from
both the Project Gutenberg Literary Archive Foundation and Michael
Hart, the owner of the Project Gutenberg-tm trademark.  Contact the
Foundation as set forth in Section 3 below.

1.F.

1.F.1.  Project Gutenberg volunteers and employees expend considerable
effort to identify, do copyright research on, transcribe and proofread
public domain works in creating the Project Gutenberg-tm
collection.  Despite these efforts, Project Gutenberg-tm electronic
works, and the medium on which they may be stored, may contain
"Defects," such as, but not limited to, incomplete, inaccurate or
corrupt data, transcription errors, a copyright or other intellectual
property infringement, a defective or damaged disk or other medium, a
computer virus, or computer codes that damage or cannot be read by
your equipment.

1.F.2.  LIMITED WARRANTY, DISCLAIMER OF DAMAGES - Except for the『Right
of Replacement or Refund』described in paragraph 1.F.3, the Project
Gutenberg Literary Archive Foundation, the owner of the Project
Gutenberg-tm trademark, and any other party distributing a Project
Gutenberg-tm electronic work under this agreement, disclaim all
liability to you for damages, costs and expenses, including legal
fees.  YOU AGREE THAT YOU HAVE NO REMEDIES FOR NEGLIGENCE, STRICT
LIABILITY, BREACH OF WARRANTY OR BREACH OF CONTRACT EXCEPT THOSE
PROVIDED IN PARAGRAPH F3.  YOU AGREE THAT THE FOUNDATION, THE
TRADEMARK OWNER, AND ANY DISTRIBUTOR UNDER THIS AGREEMENT WILL NOT BE
LIABLE TO YOU FOR ACTUAL, DIRECT, INDIRECT, CONSEQUENTIAL, PUNITIVE OR
INCIDENTAL DAMAGES EVEN IF YOU GIVE NOTICE OF THE POSSIBILITY OF SUCH
DAMAGE.

1.F.3.  LIMITED RIGHT OF REPLACEMENT OR REFUND - If you discover a
defect in this electronic work within 90 days of receiving it, you can
receive a refund of the money (if any) you paid for it by sending a
written explanation to the person you received the work from.  If you
received the work on a physical medium, you must return the medium with
your written explanation.  The person or entity that provided you with
the defective work may elect to provide a replacement copy in lieu of a
refund.  If you received the work electronically, the person or entity
providing it to you may choose to give you a second opportunity to
receive the work electronically in lieu of a refund.  If the second copy
is also defective, you may demand a refund in writing without further
opportunities to fix the problem.

1.F.4.  Except for the limited right of replacement or refund set forth
in paragraph 1.F.3, this work is provided to you 'AS-IS' WITH NO OTHER
WARRANTIES OF ANY KIND, EXPRESS OR IMPLIED, INCLUDING BUT NOT LIMITED TO
WARRANTIES OF MERCHANTIBILITY OR FITNESS FOR ANY PURPOSE.

1.F.5.  Some states do not allow disclaimers of certain implied
warranties or the exclusion or limitation of certain types of damages.
If any disclaimer or limitation set forth in this agreement violates the
law of the state applicable to this agreement, the agreement shall be
interpreted to make the maximum disclaimer or limitation permitted by
the applicable state law.  The invalidity or unenforceability of any
provision of this agreement shall not void the remaining provisions.

1.F.6.  INDEMNITY - You agree to indemnify and hold the Foundation, the
trademark owner, any agent or employee of the Foundation, anyone
providing copies of Project Gutenberg-tm electronic works in accordance
with this agreement, and any volunteers associated with the production,
promotion and distribution of Project Gutenberg-tm electronic works,
harmless from all liability, costs and expenses, including legal fees,
that arise directly or indirectly from any of the following which you do
or cause to occur: (a) distribution of this or any Project Gutenberg-tm
work, (b) alteration, modification, or additions or deletions to any
Project Gutenberg-tm work, and (c) any Defect you cause.


Section  2.  Information about the Mission of Project Gutenberg-tm

Project Gutenberg-tm is synonymous with the free distribution of
electronic works in formats readable by the widest variety of computers
including obsolete, old, middle-aged and new computers.  It exists
because of the efforts of hundreds of volunteers and donations from
people in all walks of life.

Volunteers and financial support to provide volunteers with the
assistance they need, are critical to reaching Project Gutenberg-tm's
goals and ensuring that the Project Gutenberg-tm collection will
remain freely available for generations to come.  In 2001, the Project
Gutenberg Literary Archive Foundation was created to provide a secure
and permanent future for Project Gutenberg-tm and future generations.
To learn more about the Project Gutenberg Literary Archive Foundation
and how your efforts and donations can help, see Sections 3 and 4
and the Foundation web page at http://www.pglaf.org.


Section 3.  Information about the Project Gutenberg Literary Archive
Foundation

The Project Gutenberg Literary Archive Foundation is a non profit
501(c)(3) educational corporation organized under the laws of the
state of Mississippi and granted tax exempt status by the Internal
Revenue Service.  The Foundation's EIN or federal tax identification
number is 64-6221541.  Its 501(c)(3) letter is posted at
http://pglaf.org/fundraising.  Contributions to the Project Gutenberg
Literary Archive Foundation are tax deductible to the full extent
permitted by U.S. federal laws and your state's laws.

The Foundation's principal office is located at 4557 Melan Dr. S.
Fairbanks, AK, 99712., but its volunteers and employees are scattered
throughout numerous locations.  Its business office is located at
809 North 1500 West, Salt Lake City, UT 84116, (801) 596-1887, email
business@pglaf.org.  Email contact links and up to date contact
information can be found at the Foundation's web site and official
page at http://pglaf.org

For additional contact information:
     Dr. Gregory B. Newby
     Chief Executive and Director
     gbnewby@pglaf.org


Section 4.  Information about Donations to the Project Gutenberg
Literary Archive Foundation

Project Gutenberg-tm depends upon and cannot survive without wide
spread public support and donations to carry out its mission of
increasing the number of public domain and licensed works that can be
freely distributed in machine readable form accessible by the widest
array of equipment including outdated equipment.  Many small donations
($1 to $5,000) are particularly important to maintaining tax exempt
status with the IRS.

The Foundation is committed to complying with the laws regulating
charities and charitable donations in all 50 states of the United
States.  Compliance requirements are not uniform and it takes a
considerable effort, much paperwork and many fees to meet and keep up
with these requirements.  We do not solicit donations in locations
where we have not received written confirmation of compliance.  To
SEND DONATIONS or determine the status of compliance for any
particular state visit http://pglaf.org

While we cannot and do not solicit contributions from states where we
have not met the solicitation requirements, we know of no prohibition
against accepting unsolicited donations from donors in such states who
approach us with offers to donate.

International donations are gratefully accepted, but we cannot make
any statements concerning tax treatment of donations received from
outside the United States.  U.S. laws alone swamp our small staff.

Please check the Project Gutenberg Web pages for current donation
methods and addresses.  Donations are accepted in a number of other
ways including checks, online payments and credit card donations.
To donate, please visit: http://pglaf.org/donate


Section 5.  General Information About Project Gutenberg-tm electronic
works.

Professor Michael S. Hart is the originator of the Project Gutenberg-tm
concept of a library of electronic works that could be freely shared
with anyone.  For thirty years, he produced and distributed Project
Gutenberg-tm eBooks with only a loose network of volunteer support.


Project Gutenberg-tm eBooks are often created from several printed
editions, all of which are confirmed as Public Domain in the U.S.
unless a copyright notice is included.  Thus, we do not necessarily
keep eBooks in compliance with any particular paper edition.


Most people start at our Web site which has the main PG search facility:

     http://www.gutenberg.org

This Web site includes information about Project Gutenberg-tm,
including how to make donations to the Project Gutenberg Literary
Archive Foundation, how to help produce our new eBooks, and how to
subscribe to our email newsletter to hear about new eBooks.