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組織に関するNao_uのブックマーク (250)

  • 平社員が経営陣に一言「全員辞表を出してください」朝倉祐介氏がミクシィ復活劇の舞台裏を振り返る


    走らない馬を走らせる3要素﹁理、心、運﹂ 朝倉祐介氏︵以下、朝倉︶‥はい、朝倉でございます。 ︵参加者から﹁ミクシィ！﹂の声︶ 朝倉‥私は、15歳の時に競馬の騎手の候補生としてキャリアをスタートしました。以来、会社の経営も含めて、世の中で起こるだいたいすべてのことは、馬に例えて理解をしています。 ︵会場笑︶ 今日は、﹁走らない馬の走らせ方﹂すなわち衰退期に入った会社をいかに立て直すか。これを、株式会社ミクシィでの企業再生の経験をベースにシェアできればと思います。 走らない馬を走らすにあたって、私は3つの要素が必要だと考えています。理、心、運。 理。これはすなわち戦略だとか方針。頭で考えることですね。心。これは頭で考えたことをやり抜くタフネスさ、エグゼキューションの部分。運は読んで字の通りです。 問題は、この理と心と運、後付けでどれぐらい結果に貢献していたのか。この比率なんですけれども、私、
    平社員が経営陣に一言「全員辞表を出してください」朝倉祐介氏がミクシィ復活劇の舞台裏を振り返る
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    Nao_u 2017/06/08
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  • コンプライアンスを徹底します( ｰ`дｰ´)ｷﾘｯって、馬鹿なの？ - Yukibou's Hideout on Hatena


    2015-10-17 コンプライアンスを徹底します( ー`дー´)キリッって、馬鹿なの？ 雑記 Tweet ぼくとのやくそくだよ。 最近、国内外問わず、大企業等の不正問題がかまびすしい。 フォルクスワーゲンのディーゼルエンジン不正ソフト問題。三井不動産レジデンシャル・三井住友建設・旭化成建材のマンション傾斜問題。東洋ゴム工業の防振ゴム性能数値改ざん問題、マイナンバー汚職問題などなど… こういった事件が起きる度に声高に叫ばれるのが、﹁コンプライアンスの徹底﹂だ。 企業のWebサイトを見ると、大抵の場合﹁コンプライアンス宣言﹂だとか、﹁コンプライアンス推進活動﹂などの内容を見ることができ、いかに自分たちが法令を遵守しているかを主張している。 ホント、馬鹿馬鹿しい。 だって、法令遵守なんて当たり前のことではないか。わざわざ日本を代表するような大企業が、﹁自分たちは法律とかをちゃんと守って事業を運
    コンプライアンスを徹底します( ｰ`дｰ´)ｷﾘｯって、馬鹿なの？ - Yukibou's Hideout on Hatena
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    Nao_u 2015/10/18
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  • ＣＯＰ２０:日本は縦割り　省庁別、１国で７部屋使用 - 毎日新聞

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    Nao_u 2014/12/14
    日本の大きな組織でよく見る光景
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  • 優れたリーダーに学歴は関係ない。Googleが自社社員をデータ分析して得られた意外な知見 | ライフハッカー・ジャパン


    Inc.‥シリコンバレーで成功を収めている人は、スタンフォード、MIT、ハーバード出身の天才ばかりだと思っていませんか？　冴えわたる技術力を武器に、ビジョンに突き動かされ、急場をしのぐ。そんな典型像を持っている人は多いでしょう。Googleに就職するには、スタンフォードまたはMITを出ていなければならないと言われていた時期もありました。2012年ごろまでは、大学を出て10年以上たっていても、大学時代や高校時代の成績を聞かれるのが常だったのです。 しかしGoogleは、仕事での成功と学歴はまったく無関係であることを発見しました。従業員がリーダーとして成功を収める条件を知るためにデータを分析したところ、驚くべき結果が出たのです。 結論から言うと、典型的なイメージはまったくの間違いでした。 リーダーとしてもっとも重要な資質は、卒業した学校でもIQでもありません。むしろ、もっと退屈な人物を連想する
    優れたリーダーに学歴は関係ない。Googleが自社社員をデータ分析して得られた意外な知見 | ライフハッカー・ジャパン
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    Nao_u 2014/08/02
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  • ソニーで「MEGASTAR」を事業化しようとした話：日経エレクトロニクスDigital


    この記事は日経エレクトロニクス Digital会員限定ですが、 2014年08月31日までは特別に誰でも閲覧できるようにしています。 大平貴之氏は、100万を優に超える数の星を投影できるプラネタリウム﹁MEGASTAR︵メガスター︶﹂を独力で作り上げた。実は当時、同氏はソニーの社員であり、その後ソニー社内でその技術に基づくプラネタリウムを事業化する話が持ち上がったが製品化までは至らなかった。ソニーの計画はどうして成就しなかったのか。ことの顛末を振り返る大平氏の言葉は、今後増えるであろう﹁メイカーズ﹂と企業のあるべき協働関係に、深い洞察を与える。Facebookで同氏が公開した文章を再録した。︵本誌︶ 僕がソニーを退職して独立したのは2003年。もう11年が過ぎました。怒涛のように駆け抜けた10年余りでした。最近ソニーの話題が良く出ます。報道等で業績不振が指摘され、僕のことも時々、引き合い
    ソニーで「MEGASTAR」を事業化しようとした話：日経エレクトロニクスDigital

  • 涙!! やっぱ自分はソニー押しで行きますわ。まだまだ盛り返せる、これならば。

    先月にこのエントリー書きました。覚えていらっしゃるかもしれないが・・ 拝啓ソニー様。そもそもどこかが間違っている気がします レンズスタイルカメラと、 Xperia Zシリーズを合体させる専用ケース これはXperia Z1用 自分はUltraなのでこれなのですが・・ こいつをXperiaに装着すると、純正クレードルで隙間が空いてチャージできなくなる件でした。 上記のブログに書いた問題はふたつあり、そもそもソニーとあろうものが、純正のクレードルでチャージできないカバーを販売するというのはいかがなモノかという点と、ソニーの担当者から電話が来たときに担当者自身が実物を見てないし、知らないという点にありました。 ソニーマーケティングから電話が来ました まず5/13くらいに電話でクレーム。そして「拝啓」のブログを書いたのが5/20。6/10くらいにソニーマーケティングのソニー使い方相談窓口の小野さん

    涙!! やっぱ自分はソニー押しで行きますわ。まだまだ盛り返せる、これならば。
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    Nao_u 2014/06/21
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  • アマゾンの会議は30分間の沈黙から始まる


    ﹁企画書はA4で4～6枚。フォントサイズは10.5ポイントに決まっている。それで相手に説明できないとダメ。パワーポイントなんか使えない﹂ アマゾンジャパン ハードライン事業本部 大木 聡本部長は言う。ジェフ・ベゾスCEOの方針で、社内ではナラティブ︵説話︶第一主義なのだという。もちろん社外ではパワーポイントも使うが、﹁パワーポイントはあくまでもプレゼンの道具であり、プランニングの道具ではない﹂という考え方だ。 法人向けソリューションのプレゼン資料によくある﹁中間的な部分はレバレージ﹂のようなあいまい表現があれば即刻アウト、書きなおしになる。﹁重要な問題について理解してるかどうかを把握するためにナラティブが重要。ナラティブは文化なので他の企業はマネしづらいだろう﹂︵大木本部長︶。 アマゾンでは会議の運営もナラティブ流だ。60分の会議であれば、最初の30分間は黙って書類を読むために費やされる。
    アマゾンの会議は30分間の沈黙から始まる
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    Nao_u 2014/05/28
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  • 成功するチームの特徴は「短く活発なコミュニケーション」と「グループ外との話し合い」 | ライフハッカー・ジャパン

    ヘッドライトの黄ばみがサッとキレイに! メッキ・ホイール・シートにも使えるマルチ過ぎなお手軽クリーナー「ウルトライト」

    成功するチームの特徴は「短く活発なコミュニケーション」と「グループ外との話し合い」 | ライフハッカー・ジャパン

  • 「保身は得意」と悪評、逆風の平井ソニー


    今回の赤字転落の責任を負うべきは、トップ就任2年目の平井一夫社長だ。エレキ事業の見通しについて下方修正を繰り返す理由は、主要製品に対する市場見通し、販売台数見通しがことごとく甘いため。3カ月ごとに販売台数の計画を下げる姿は、尋常ではない。現役社員やＯＢからは怒り、不満、あきらめの声が噴出している。 パソコン事業に携わっていた元幹部は今回の売却の決断に批判的だ。﹁ソニーよりパソコンの事業規模が大きいＮＥＣは、もっと前︵２０１１年︶に本体から切り離し、レノボと統合している。売却するのであれば、もっと早く決断しなければならなかった。ソニーはどこよりも早く決断をする会社だったはずだ﹂ パソコン事業の現役社員はダメになった理由をこう解説する。﹁︵同事業のトップである︶鈴木国正執行役が異動してきて、質より量を追うようになった。年１０００万台の出荷を目指し、それまでのＶＡＩＯとかけ離れた安物を大量に作る
    「保身は得意」と悪評、逆風の平井ソニー
    Nao_u
    Nao_u 2014/02/19
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  • 「追い出し部屋」に飛ばされたことありますか。 - Everything You’ve Ever Dreamed


    上司と折り合いが悪く、キャリア・トライ・プログラムという謎の名目のもと、今でいう追い出し部屋に異動させられたことがある。十年ほど昔のことだ。上司が、目をつけた人間を他業種関連会社の別職種に異動させ、追い出すというシステムの存在は噂だけでしか聞いたことがなかったので、実際、辞令を受けたときには、漫画みたいだな、と笑ってしまったのを覚えている。その仕組みは帰ってこられないことを揶揄して︽アルカトラズ︾という無駄にカッコいいあだ名がついていた。︽アルカトラズ︾行きは告げられた次の日からであった。人事担当者からは、営業のノウハウを活かせるところだよ、とだけ説明されていた。 アルカトラズは港にある物流倉庫だった。やってくるトラックやコンテナを受け付けて積荷をおろしフォークリフトで所定の場所に保管していく。事務所で倉庫業務をしながらテレアポ営業で新規獲得をするのが僕に与えられた仕事だった。パソコンもイ
    「追い出し部屋」に飛ばされたことありますか。 - Everything You’ve Ever Dreamed

  • 部下がホウレンソウをしない理由 - teruyastarはかく語りき


    多分、報・連・相の意味は間違って伝えられてるよ | 日系パワハラ http://nikkeiph.com/spinaches/ 私は、会社の"ほうれんそう"が立派に育っているかどうかの一つの目安はイヤな情報、喜ばしくないデータなどが何の粉飾もされずに正しく上に伝えられることだと思っている。 〜中略〜 上の人間が聞いて不快になりそうな情報は、なるべく伝えないようにしようという土壌がいつのまにかできているとしたら、この土壌には"ほうれんそう"は育たない。 そして山崎氏曰く、若い人からの率直な意見は吸い上げ、問題点があるならば改善するなど積極的な反応が大事だといっています。そればかりか、ほうれんそうを腐らせているのは管理職であるとも遠回しに言及しておられます。 この記事に共感したので、 上司と部下の視点で思うところを書いてみます。 ちなみに報連相の定義は、 ホウレンソウとは　〜　exBuzzwo
    部下がホウレンソウをしない理由 - teruyastarはかく語りき

  • ミリオタでなくても軍事がわかる講座 - 戦闘の原則その九・「簡明の原則」って何？


    今まで八つの﹁戦闘の原則﹂を紹介しましたが、今回の九番目﹁簡明の原則﹂が最後となります。そしてこの簡明の原則こそが戦闘の原則中最も遵守が困難で厄介なものだと私は感じています。 この原則を守り切れず敗れ去った軍隊、この原則により残り八原則を崩されてしまった将軍や軍師たちの実に多いこと！ 軍事における﹁簡明﹂とは、即ち﹁シンプル・イズ・ベスト﹂。この言い古された言葉が全てを表しています。 指揮官の命令は部下が直ぐに実行︵理解︶する。 作戦にあたり、自分は何をするのか兵士は全て心得ている。 補給担当士官は連絡一つで必要な武器弾薬・補給物資を受け取れる。 自分たちは何のために戦っているのか、兵士たちには一天の曇もない。 こういう風に1＋１＝２というシンプルさ。 これが簡明の原則です。 簡明は単純に通じます。戦闘においては、この﹁単純さ﹂が肝要です。 実に様々な人間や装置が組み込まれている軍隊では、
    ミリオタでなくても軍事がわかる講座 - 戦闘の原則その九・「簡明の原則」って何？

  • イノベーションが欲しいなら奇人変人を重用するしかないよね。　島国大和のド畜生

    重用（ちょうよう：その人を重んじて重要な役に付ける事） ジョブスは明らかに一緒に仕事をしたく無い種類の人だろう。 富野由悠季が語る言葉は、一般人とは違うものを指している。 松下にしろホンダにしろ創業者のエピソードは無茶な物が多い。 何かイノベーションを起こす人というのは、常識と違う所に価値感がある。 奇人変人の類ではないか。 今もしそういった新入社員が居たら、縄張り争いの末に潰される。 今もしそういった中堅社員がいたら、キチガイな部分を極力抑えて個性を殺している。 しかし奇人変人は成功を収める可能性がある。 空気を読まない、慣習に沿わない、善なるタガが外れてる。 そういった武器があるから。 日本の社会は成熟し過ぎていて「異物を排除」する傾向が強い。 なんらかのポストが空いた時、そこに誰を付けるかは「もっとも波風を立てない人」が選ばれたりする。 波風立てずにイノベーションが起ると思ってるなら

    Nao_u
    Nao_u 2013/07/01
    まさに。組織がタイミング的にたまたま奇人な人が上に行きやすい状況だったりしたところで一気に頭角を現す、みたいな。組織が安定して大きくなるとそういう事がだんだん難しくなってくる
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  • 雇用に上手い下手はない：Googleが自社の採用活動を研究して知ったこと | ライフハッカー・ジャパン


    Inc.‥日々何千もの採用への応募が殺到するGoogleでは、もはやその選考自体が研究対象だそうです。優れた従業員がどういった資質を持っているか、そしてどのような戦略がそうした資質を持った人の採用につながるのか、あらいざらいデータを調べているとのこと。 米誌﹁New York Times﹂のGoogle人事管理部のシニアバイスプレジデントLaszlo Bock氏へのインタビューでは、同氏がこの調査を通じて学んだ効率的な雇用方法について語っていました。その中から興味深かった4つの話を紹介します。 1.謎かけ問題は無意味である Googleが何年にもわたって実施してきた﹁ゴルフボールはいくつ飛行機に入るか﹂や﹁マンハッタンには何カ所ガソリンスタンドがあるか﹂などの答えるのがほぼ不可能と有名な謎かけ問題。 これらは求職者の論理的思考を図るために存在していました。しかしBock氏によると、この方法
    雇用に上手い下手はない：Googleが自社の採用活動を研究して知ったこと | ライフハッカー・ジャパン

  • アップルがWWDC 2013で伝えた「本当に大事なこと」


    これまででも最長クラス、およそ120分間に渡って行なわれたWWDC 2013の基調講演は、新しい発表の激流だった。未来を感じさせる新技術や、目からウロコの新機能、解決が難しいと思っていた根の深い問題への驚くような根本的解決策――。 しかし、あえてこう言いたい。WWDC 2013基調講演で最大のニュースは、Macの新OSの名前でもなければ、フラットな見た目の新iOSでも、新しくなったMacBook Airや、世界中を驚かせたMac Proのデザインでもない。 もちろん、2つの新しいOSと2つのハードウェアに見るべきものがないと言いたいわけではない。これらの新製品の素晴らしさについては、その詳細な魅力に至るまで、何ページにも渡って飽きさせずに読ませる自信が筆者にはある。 例えば、まだほかの記事ではあまり触れられていない﹁Activation Lock﹂という機能1つだけでも、書こうと思えば1ペ
    アップルがWWDC 2013で伝えた「本当に大事なこと」

  • マネジメントとリーダーシップは異なる｜岩瀬大輔のブログ

    2013年05月29日18:41 カテゴリ マネジメントとリーダーシップは異なる 留学中に読んだリーダーシップに関する名論文、ハーバードビジネススクールのジョン・コッター教授による "What Leaders Really Do" を読み返してみた。 曰く、マネジメントとリーダーシップは両方とも大切だが、大きく異なるものである。 マネジメントとは計画と予算を立て、人々に仕事を割り振り、成果を測って、問題解決をしていくことである。複雑な状況を統制すること、安定的に商品を生産して届けていくことである。 しかし、これはリーダーシップではない。 リーダーシップとは組織を未来に導くこと。目の前に現れる事業機会を発見し、それを自分のものにしていくことである。 リーダーシップとはビジョンを示し、人々の共感を生むこと。人々に力を託し、変革を起こすこと。 リーダーシップは「カリスマ」などの性格ではない。それ

    Nao_u
    Nao_u 2013/05/30
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  • 議論を尽くすのは難しい - レジデント初期研修用資料


    意見の対立を解決するための手段として、合議というやりかたはどこか危うい。 意見の対立があったところで、リーダーに対立した誰かが﹁じゃあ私は別の場所に行きます﹂といえる状況ならばまだしも、外の環境から閉じた場所で発生した意見の対立は、合議によらない、むしろなるべく理不尽なやりかたで解決することを心がけないといけないのだと思う。 合議は難しい インターネットで寄付を募ることで立ち上げられた地方紙である﹁大槌みらい新聞﹂が、3万5000円をきっかけに瓦解しかけている という記事を読んだ。 リンク先では、メンバーの意見が対立したきっかけから、最終的に歩み寄る余地のない対立に至った会議のログが閲覧できるけれど、意見の対立を解消するための手段として、合議はそもそも難しいよなと思う。 体育会の昔、会議室ではお互いに正論をぶつけあい、トイレ休憩で各大学の主将がトイレに集い、会議の落とし所は、結局トイレで決
    Nao_u
    Nao_u 2013/05/30
    この手の難しい選択を「どっちかに決めて、皆に文句を言わせない」のがリーダーシップの一つの形だなぁ、と思う。そういうリーダーがいるかいないかで組織の機動性や生み出す結果は大きく変わってくる
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  • 長文日記

  • （ブログ更新）まじめに規則を守って仕事をすればするほど、ダメになっていく日本 - 竹内研究室の日記


    ミッドナイトフライトで日本に帰ってきました。モントレーで開催されたIRPS︵Internaitonal Reliability Physics Symposium︶で竹内研からは3件で発表しました。 学会中は自分の発表以外は、ホテルにこもって、仕事ばかり。 特に、西海岸の夜が日本の昼なので、連日、Skypeでミーティングをしたり、資料を作ったり。とうとう、徹夜になってしまった。 深夜便の中でも仕事して、朝の5時について、帰宅して、また仕事です。 大学の研究者の自分がそこまでしゃかりきに仕事をしなくてもいいのかもしれないけど、何とか、日本の電機やIT産業を復活させたい。 その思いだけで、企業や大学の間の調整をする毎日です。 その中で、どんな組織からも出てくるんですよね、ルールばかり気にする人が。 石橋を叩きに叩いて、最後は叩き割る。 いつも結論は、﹁やめましょう﹂になる人が。 私は今まで、大
    Nao_u
    Nao_u 2013/04/20
     ﹁多くの規則は、過去に何か問題があったために作られる。では、そういった過去の事例に学んで規則を積み上げると何が起こるのか。規則だらけで、解が無くなるんですよね﹂リスクを取らない事も大きなリスクを抱える  

    ●組織
      
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  • 各地で救急が崩壊しているが、その中に「旧人類」の問題も見え隠れ - Toshikun’s Diary


    最近は、有料サイトでないと新聞記事の全文にアクセス出来ないところばかりとなっており、この記事についても、なかなか全文をあたることができませんでしたが、ようやく見つけました。 救急救命医、1年間で10人退職　大阪・近大付属病院 2013年4月10日　朝日新聞 ︻阿久沢悦子︼府南部の救急医療の要、近畿大学医学部付属病院︵大阪狭山市︶で、主に夜間や休日の診療を担う﹁救急総合診療センター﹂のＥＲ︵救急救命室︶専属医10人がこの1年間に相次いで退職し、事実上、不在となっている。最初に搬送者の増加や初期救急に対する考え方の違いなどで医師が半減し、残った医師も負担増となり退職した。後任確保のめどは立っておらず、病院は﹁当面は看護師が患者を症状によりふるいわけて、当直の専門科につなぐ体制をとる﹂としている。 近大病院が﹁救急総合診療センター﹂を立ち上げたのは２０１２年1月。それまでは、重症患者をみる3次救
    各地で救急が崩壊しているが、その中に「旧人類」の問題も見え隠れ - Toshikun’s Diary
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