サクサク読めて、アプリ限定の機能も多数!
トップへ戻る
Wikipedia
comemo.nikkei.com
2024年も折り返しになりました。このnoteでもリモートワーク、特にフルリモートワークについて度々話題にしてきましたが、企業の採用状況の変化も相まって様相が変わってきています。 今回はX(旧Twitter)でも反響を頂いたフルリモートワークと採用についてお話します。 ここのところの採用シーンだと ・フルリモート可の案件が少なくなって苦戦している地方在住の候補者 ・時流のキャッチアップが遅れてこれから地方に帰省するためにフルリモートを希望する候補者 が混在していて混迷している。 — 久松剛 レンタルEM/合同会社エンジニアリングマネージメント (@makaibito) July 19, 2024 リモートワーク実施状況は横ばい採用のお話に行く前に、リモートワークの実施状況についてまとめておきます。 東京都労働局のテレワーク実施率(6月)を見ると横ばいです。週あたりのテレワーク実施回数を見て
広告会社にいると避けて通れないのが「競合プレゼン(通称:競合)」というイベント。 競合プレゼンとは文字通り、複数の会社が同じお題で競い合うこと。 似た概念で「入札」もあるが、提案内容で競い合うのが競合で、受注金額で競い合うのが入札と理解するといい。 私は17年間電通という広告会社にいたが、競合プレゼンという行為があまり好きではなく、その理由は以前も日経COMEMOに書いた。 ただいくら「好きではない」と言っても、避けては通れないのが競合プレゼン。17年間で何度も経験した。 もちろん勝ったことも、負けたこともあるが、キャリアの後半の勝率はかなり良かったと思う。 それは提案内容が磨かれたというより「勝ち方がわかってきた」と表現した方が正しい気がする。 キーワードは「アイデアじゃんけんからの脱出」だ。 今日はそんな話。 ◾️勝つ確率を少しずつ上げる方法広告会社における競合プレゼンと言うと「アイデ
むしろ、驚いたのは「2位にもなれなかった蓮舫氏」本人だろう。 少子化対策とか若者の所得云々など、岸田首相のようなことばかり言ってた蓮舫氏だが、個人的に「ダメだな」と思ったのは、「東京の出生率0.99%」とかツイートしちゃった時点。 合計特殊出生率の単位は%でないことくらい、少子化対策云々言う政治家ならさすがに知っとけよという話。ま、それだけが敗因じゃないし、そもそも勝つ見込みはなかったけど、これはあまりにお粗末。 NHKの出口調査によれば、年代別の投票先は以下。 若い人は石丸氏が多いようだが、50代以上が圧倒的に小池氏支持。これでは人口構成的にも、投票率構成的にも勝てない。 興味深かったのは、男女別の投票先。 石丸氏は男性の票はとれているが女性票が圧倒的に少ない。反対に、小池氏は女性票が多い。 年代別と組み合わせると、石丸氏は若い兄ちゃんたちの支持を得たが、おばちゃん、おばあちゃんたちの支
不祥事の原因にはマネジメントの失敗が大きく関わる。個人が起こした不正でも、なぜ組織として見抜けなかったのかを考えなければならない。経営陣は不正を起こしたことへの結果責任ではなく、不祥事が起きる環境をつくったことへの管理責任があると捉えるべきだ。 「不正が起こるのはマネジメントの失敗」より広告運用でCPAが高騰しているとか、くそ高いオフライン広告を出稿したのに資料請求が全然来ないとか、オウンドメディアを運営して1年経つのに成果が全然見えないとか、自分の権限の範囲で起こる悪い結果って、上司に報告する前に、自分の手で握り潰したくなりますよね。 皆さんも似たような「悪い結果に遭遇した経験」ありませんか? もし、あなた自身で「〇〇施策やりましょう!」と船頭を切っていたなら、余計に胃が痛くなるでしょう。言いだしっぺだから。会議の場で「どうして成果が出ていないの?」という上司からのツッコミが怖い。 なに
先日WWDCと呼ばれる、アップルが9月以降にiPhoneなどに搭載する新しいOSについて発表するイベントが開催されました。 事前に様々なリークがありましたが、Apple Inteligenceと呼ばれる生成AIの導入やChat GPTとの連携などが発表され、その中でも今回個人的に(教員として)1番衝撃を受けたのが、iPadに新しく搭載される「計算機」のアプリです。 これまでiPhoneには計算機の標準アプリがあり、利用したことがある方も多いかと思います。実はiPadにはそもそもこうした計算機のアプリがなく、学校現場で使うにはWEB上のサービスを利用しなければなりませんでした。(三者面談等で成績の話をする際にとても不便でした。) 長年、iPadに計算機がないこの状況に「おかしいな、、、」と思っていたのですが恐らくApple Pencilと計算機を連動させた「計算メモ」の開発を秘密裏に進めてい
営業職を3年間。その他の職種を14年間。 合計17年間、広告会社の電通で働いて、昨年12月からは酒屋の経営をしている。 そんな転職の経緯は以前も書いたので、今日は17年間の電通生活について書いてみようと思う。 テーマは「内勤」。 電通の内勤とは、外に出て広告主と折衝する営業以外の、社内でデスクワークをする職種のことを指す。パッと思いつくのは「クリエーター」や「プランナー」と呼ばれる界隈の人たちのことだ。 この17年間で、内勤は凄まじく変化した。 私も何度肩書きが変わったか思い出せない。実はこの職種や肩書きの変化は、業界の変化と大きく携わっていた。 これらの変化を、例によってパワポで解説してみる。 今日はそんな話。(読了まで約5分) ◾️電通の人=メディアの人まずは私が入社した2007年を振り返ってみようと思う。 まだ「4マス」という概念が存在していた頃だ。4マスとは、4大マスメディアの略称
円安によって輸入品の円建価格(要は国内価格)に上昇圧力が働いています.過日のエントリ(→日銀政策決定会合とOREINT)の通り,為替レートは金融政策の目標ではありません.金融政策は国内の景況・物価を目標に運営されるべきです.したがって・・・現下の円安による輸入価格上昇が国内の物価指数にどの程度上昇圧力をもたらすのかは今後も要注目. その一方でこの記事はもうひとつの「裏読み」が必要です.円安によって(円建てでの)輸入品価格が上がっているということは,同じ理由で輸出品価格の円換算額も同じくらい上がっているはず. 下記は輸出物価指数の推移です.国際価格(図中の「契約通貨ベース」)は2020年にコロナショックで低下したのちに2022年にかけて回復,その後は横ばいです.一方,円換算額は2020年の1.4倍まで上昇しています. 円安が嫌われる理由,そして何故か為替レートが国力を表すかのように感じる大き
規制改革を担当する河野太郎大臣の説明では「チェックの不備」であり,ファイル自体が有害なもの(ウィルス?)などではないとのことですが...…そういう話じゃないんです. 内閣府規制改革推進室の記者会見については以下の記事でまとめられていますが... 前置き 内閣府で規制改革関連の案件を扱う部署が規制改革推進室です.同部署の主要な業務,そして内閣府における規制改革関連の会議体が規制改革推進会議です. 私は2016年から2019年まで内閣府規制改革推進会議の委員でありました.農業ワーキンググループ(以下WG,のちに農林WG)を中心に,保育・雇用WG,投資WG,規制改革ホットライン担当などを経験しました.農林WGでは座長として,農業用ドローン,都市でのいわゆる「野菜工場」(建屋内水耕栽培施設),森林経営管理,木造建築などの規制改革を議論しました. 現在話題のTFは担当部局は規制改革推進室ですが,規制
どうも、すべての経済活動を、デジタル化したい福島です。 今日は最近ぼんやりと考えている「1か無限」の話をしたいと思います。 デジタルが前提となった社会で、企業が取りうる選択肢は、1か無限かのどちらかであるという話を最近は考えています。 1か無限か1か無限かというのは、「1=極限まで製品ラインナップをしぼる」、「無限=極限まで製品(情報)ラインナップを増やす」という両極端な戦略です。 1か無限1の会社の典型例は、AppleやTeslaです。無限の会社の典型例はGoogleやAmazonです。 1の会社1の会社は、製品ラインアップを極限まで絞ることで、品質を高めます。 かつての携帯電話や車などは、様々な機種・カラーが存在することが前提の産業でした。しかしAppleやTeslaは1つのラインナップで多くのユーザーに普及させることに成功します。スティーブ・ジョブズがCEO復帰した際にはじめに着手し
次に紹介するのは、自分が経営幹部試験に合格した後に会社の上層部から「読んでおくように」と言われた『失敗の本質 日本軍の組織論的研究』(戸部良一、寺本義也、鎌田伸一、杉之尾孝生、村井友秀、野中郁次郎著/中公文庫)です。 こちらはミッドウェー海戦をはじめとした旧日本軍の敗戦を、「組織としての失敗」と捉え直した内容です。私はこの本を読んでから、「目の前の仕事の目的は何なのか」と自問自答するのが習慣になりました。例えば、仕事ではKPI(重要業績評価指標)を設定しますよね。でも、ふと気づくと数字ばかりを追って、「そもそも何のためにこの仕事をしているのか」を忘れているときがあります。そして、それが集団で起きているとなると悲劇です。 改善と指標マーケティング施策を効率化し続けるために「改善サイクル」をブンブンぶん回すことは、ビジネスに不可欠な活動だと筆者は考えています。もちろんイノベーションを起こすこと
プレックスは先日、メンバーの数が300名を超えました。実はこの1年ほどで、200名近くの人が新しく仲間になってくれたんです。 「そんなに一気に採用したら、組織がめちゃくちゃになるのでは?」と思われるかもしれません。でも今のところ、離職率はかなり低い水準を保っています。直近の3ヶ月でも、離職者はほぼ出ていません。 僕らの会社がこの急拡大になんとかついていけているのは、ちょっと変わった組織運営をしているからなのかなと思います。今回はそれについて書いてみました! 人に何かを強制したり、怒るのが苦手だったそもそも僕は、人に対してなにかを強制したり、怒ったりするのが苦手でした。 自分自身、誰かに「やらされる」のをすごく嫌だと感じるタイプです。だから他の人に対しても「自分のやりたいようにやってほしい」と思っています。もちろん、それ自体は悪いことではありません。 でも、マネジメントにはかなり苦労しました
iPhoneでヒットを飛ばす「コーヒー店経営ゲーム」iPhone向けの有料ゲームで、米国在住の日本人クリエイターが1人で開発した「Coffee Inc 2」が世界的なヒットを飛ばしている。「アップストア」の有料ゲームアプリランキング1位を獲得し、世界150ヶ国以上で売れている。 開発したのは、野田智博氏だ。18年に「Side Labs」を起業し、ひとりでゲーム開発を始めた。 なぜ、独りで開発したゲームが世界的なヒットにつながったのか。 その理由は様々な要因があるだろう。例えば、デジタル・インフラの発展だ。スマートフォンという世界中で使われるデバイスが普及し、アプリのマーケットは世界中に開かれている。加えて、開発環境も個人でゲーム開発が完結できるほどに整っている。デザインや音楽などはインターネット上に商用利用可能な素材が大量に流通している。つまり、大掛かりな大作ゲームを作りたいと思うのでなけ
(社内報です) 前提自分のバックグラウンドは機械学習エンジニア。 20代で経営を始めた時は経営のど素人だった。とはいえ学生であっても起業した以上、言い訳できる立場でもないので自分なりに自分のできることから考え始めた。その時の自分の唯一の強みは「機械学習アルゴリズムの改善」だったので、あらゆる問題を機械学習アルゴリズムの改善的にとらえるというアングルで経営をしてみた。正しい方法なのか全くわからなかったけど、振り返るとこのやり方は経営でめちゃくちゃ成果が上がる方法だったと感じる。 それ以来、アルゴリズムの改善だけではなく、営業組織の改善、プロダクトの改善、マーケティングの改善、面接の改善、人事評価の改善etc 会社の経営に関わるすべての問題に対して「機械学習アルゴリズムを改善するように、実験を高速化・並列化し、改善をする」という形を作ることが経営において重要であるというポリシーを持っている。
予実管理はなぜ大事か予算(事業計画)とは現在の事業理解を反映したものである。予算は、売上の発生メカニズムやコストの発生メカニズムをモデル化する。モデルの中には変数(パラメータ)があり、基本的にはこの変数を達成していれば、予算が自動的に達成されるという前提で作られる。つまり予算は、その時点での事業の理解そのものを表している。 予算と実績が合わないということは、事業の理解が浅いということである。何かしら前提としていることが間違っている、見落としていることがある、わかっていないことがあるということである。事業の理解が浅いと、どれくらいのリソースを投下するとどれくらいのリターンが得られるかをコントロールできていないことになるため、投資の不確実性が高い状態とみなされる。 投資の不確実性が高い状態だと、資金調達コストが上がる。仮にまったく同じ構造の事業をもつ2社があるとする。コントローラビリティが高い
統計上は経常黒字大国 2月8日、財務省が発表した2023年の国際収支統計は日本経済の現状や展望を議論する上で極めて有用な情報を与えてくれるものでした。過去1年ほど筆者のnoteでは国際収支関連の話題を中心に色々な議論を展開して参りましたから、この統計をもって一旦、総決算的な文章を書いてみたいと思います。 長文となりますが、「国際収支と為替需給」というテーマに関し、筆者の抱く問題意識を知って頂きたいゆえ、備忘録も兼ねて投稿させて頂きます: これまでのnoteをお読み頂いている方であれば「しつこい」と思われるかもしれませが、2022年3月以降、日本が直面している執拗な円安局面を考察するにあたって、国際収支の考察は必須であると筆者は考える立場です。 まず、ヘッドラインとなる経常収支は+20兆6295億円と2年ぶりに+20兆円台に復帰しました。黒字額としては前年比+9兆9151億円の増加であり、そ
リソース配分の前に、リソース獲得。ポートフォリオマネジメントの前に、PMF。制度作りの前に、カルチャー作り (※社内報の公開です。メモ的に書いてあるので、読みにくい部分があるかもしれません。箇条書き的に書いてあります) リソース配分を決める、ポートフォリオマネジメントをする、社内制度をつくる。 これらは非常に重要な仕事であるし、やったあと非常に達成感が得られる。しかし急成長企業ではこれの前に(あるいは同時に)もっとやらねばいけないことがあることに留意しないといけない。 リソース配分の前に、リソース獲得 ポートフォリオマネジメントの前に、PMF 制度作りの前に、カルチャー作り の3つを取り上げる。 リソース配分の前に、リソース獲得急成長企業における意思決定では常に何かを諦める必要がある。事業機会にたいしてリソースが常に足らない。なのでリソース配分はとても重要な意思決定である。 一方その裏で、
企業活動や社会全体のデジタル化に伴い、専門人材の不足が深刻になっている。デジタル人材は現状で100万人程度といわれるものの、政府は26年度までに230万人が不足すると見込む。230万人の不足は日本の労働人口6800万人を土台とし、最低限のデジタルスキルを広げていくためにいくつかの仮説に基づき推計した。 今年40歳を迎える筆者が対外的にどう見えているのか、たまにキャリアに関する相談を頂きます。が、毎回「オレに聞くな」と返します。なぜなら、筆者が抱える最大のコンプレックスは「キャリア」だからです。 部署移動が多かったのと、転職活動も職種・業界に拘っていないので、一貫性がありません。17年間の肩書を振り返ると、営業 ⇒ 開発 ⇒ データサイエンティスト ⇒ 経営企画 ⇒ R&D 兼 リサーチャー ⇒ マーケター ⇒ 事業開発 ⇒ マーケター ⇒ 現職(執行役員)…カタカナと伸ばし棒が多いのです。
今から34年前の1989年。 日本の流行語大賞に「セクハラ」という言葉がノミネートされた。 それから10年後の2000年前後、「パワハラ」という和製英語が誕生。 今では「モラハラ」や「アルハラ」、「カスハラ」などの言葉も一般的になった。 多様なハラスメントが誕生し続ける昨今だが、今日は「ロジックハラスメント(通称:ロジハラ)」について考えてみる。 と言うのも、ロジハラについては私が加害者側の当事者だからだ。 前回の日経COMEMOで書いた内容は反響が大きかった。 当時はロジハラなんて概念はなくて、もちろん私自身もこれがハラスメントに当たるとは思っていなかった。 ただ今になって当時を振り返ると、自分がやったことは「ハラスメント」だったと振り返ることができる。 この十数年で何が変わったのか。 「ロジカルであること」と「ロジカルハラスメント」は何が違うのか。 それをロジカルに考えてみた。 今日は
中間管理職が育つとチームの生産性は爆増する何人かの管理職(マネージャー)を統括する立場のマネージャーを、グループ・マネージャーと言ったりします。課長を統括する部長だったり、さらにその部長を統括する本部長だったりですね。マネージャーの役割は会社から与えられたチームのアウトプットを最大化することですが、グループマネージャーには、そのミッションを達成するためにとりわけ大切な、普通のマネージャーにはできない仕事があります。それはマネージャーを育てることです。 長年グループマネージャーの仕事をする中で、私がしみじみと感じているのは、中間のマネージャーたちのパフォーマンスは、チーム全体のアウトプットを何より大きく左右するということです。これを実感してもらうため、一つ思考実験をしてみましょう。ジャムパン、クリームパン、あんパンをなるべく沢山作る、というのがミッションの、合計9人のチームがあったとします。
マイルド・キャピタルフライト かねて筆者は「家計の円売り」こそ円相場、ひいては日本経済にとって最大のリスクではないかと論じてきました。過去のnoteでもかなり頻繁にそのテーマを取り扱っています。以下は直近の数本です: 周知の通り、この論点について、年初から注目が集まっています。新たな少額投資非課税制度(以下、新NISA)の稼働を契機として日系大手運用会社が運用する海外株式を対象とする投資信託に1日で1000億円を超える流入があったという事実と円相場の軟調地合いをリンクさせる報道も注目を集めています。実際のところ、年初来、米金利が強含む場面もあったため、円安が日米金利差を受けたものなのか、「家計の円売り」圧力によるものなのかは判然としません。鈴木財務相が言う通り、「家計の円売り」が事実として存在するでしょうが、それだけで円安が進むというのは議論の余地があります: ですが、為替市場にとって重要
17年間勤めた電通で、私がトレーナーを担った新入社員は1人だけだ。 何度か打診はあったが、すべて断ってきた。 理由はその1人にある。 その1人を仮に「A君」として話を進める。 私がA君のトレーナーになったのは10年以上前のこと。当時の私は6年目で、A君は新入社員。慶應義塾大学出身で、ピカピカした経歴の男の子だった。 同じ部署に配属された彼の面倒を、私が1年間みることになった。 しかしA君は1年を待たずに休職することになる。 要因の1つは、私の指導だった。 今日はそんな話。 (A君に許可をもらって書いています) ◾️自分と向き合う「10枚の企画書」新入社員はミスをする。 それに寄り添ってフォローするのが、トレーナーの役割だ。 A君も例外ではなく、最初の1ヶ月はあらゆる種類のミスをした。 ・遅刻をする ・課題を持ってこない ・居眠りをする などなど、私も身に覚えがあるミスだ。 「まだ学生気分が
本日の結論 ・「経済効果」を喧伝しすぎると(こういう)痛い目を見るよ ・万博を目の敵にしても土木建設業のリソース不足は解決しないよ ・大阪の人少し怒ったほうがいいよ 震災と万博について,発災直後の1/5に経済同友会の新浪剛史氏の中止への提言が注目を集めました.その後の続報がないため・・・何となく思い付きで発言して(わりと新浪氏はこの手のポロリ多いです),後から落ち着いて考えてみたら筋悪なことに気づいたのではないでしょうか. なお,COMECOでの投稿にしようと...日経新聞の記事を探したのですが,万博中止orその後の自見万博相の否定などについて取り上げていません.経済新聞だけあって上の新浪発言がそれほど真剣な提言ではないことが分かっているのかなぁと.関西の経済団体は万博成功に向けて前のめりです. その一方で,ネット等では「こんなときに万博やっている場合じゃないだろ」といった自粛系,「復興の
新規事業立ち上げのアンチパターンについて考えてみる。 このアンチパターンは、完全な飛地の新規事業だけではなく、複数プロダクトを経営する中での隣接領域の新規プロダクトの立ち上げのときや、あるセグメントにPMFした状態から次のPMFを探すときも同様のアンチパターンが適用されうる。 ここでのアンチパターンは、1つ目の事業立ち上げ・プロダクト立ち上げで起こることはない。2つ目の事業や2つ目のプロダクトを立ち上げる際に留意する点であり、コンパウンドスタートアップを正しく経営するには必ず頭に入れておきたい内容である。 規模からの逆算と顧客インサイトの軽視新規事業における市場選択のアンチパターンである。 例えば、売上の30%成長を続けるための、計画と現実のギャップを埋めるために新規事業を規模から探してしまうみたいなケースで見られる。 大前提として、市場規模の推定は重要である。実際に事業をやっていると、い
次のページ
このページを最初にブックマークしてみませんか?
『日経COMEMO|日経COMEMO公式』の新着エントリーを見る
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く