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日本の大企業からイノベーションが生まれなくなった理由はほぼ解明できた｜フィラメント代表・角勝｜FINDERS

EVENT | 2018/08/15 日本の大企業からイノベーションが生まれなくなった理由はほぼ解明できた｜フィラメント代表・角勝日本の大企業では、イノベーションが起きないと散々言われてひさしい。その対策として、企業の新規事業部が製品やサービスを開発... 日本の大企業では、イノベーションが起きないと散々言われてひさしい。その対策として、企業の新規事業部が製品やサービスを開発する際、新しい風を取りこむため、オープンイノベーション、つまり外部の人間やアイデアを導入する企業も多くなった。しかし、スムーズに行くことばかりではなく、難航しているという声もよく聞く。株式会社フィラメントは、そんなオープンイノベーションの手法を使い、ハッカソンやアイデアソンなどのイベント企画をはじめ、新規事業創出や人材育成に関する社内制度の設計をサポートしている会社だ。その代表がイノベーションイベントのスペシャリスト

u-chan 2018/08/16

面白い。記事のタイトル変えた方がもっと読んでもらえるはず。

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この国にアップルやグーグルが生まれない、ひとつの理由（町田徹） @moneygendai

ポジティブな言葉が満載の報告書＜日本のGDPに占める研究費の割合は、2014年度に前年度比で0.12ポイント上昇の3.9％と、ドイツを抑えてG7でトップの座を死守した。財政再建で公的機関の研究費削減が続く中、この快挙の原動力になったのは、同じく7.0％も研究費を増やした民間企業だった＞――。こんな華々しい日本企業の奮闘ぶりを明らかにしたのが、総務省が昨年末︵12月15日︶公表した﹁科学技術研究調査﹂だ。同調査によると、産業別のトップは輸送用機械器具製造業、2位が情報通信機械器具製造業、3位が医薬品製造業だった。国や企業にとって、イノベーションを先取りして競争力を維持することは、グローバル化が進む世界で生き残るために不可欠だ。そのために、積極的に研究開発に取り組むのは大切なこと。それだけに、﹁科学技術研究調査﹂を読むと、経営者たちの果敢な挑戦に思わず拍手をおくりたくなるところだ。一方

u-chan 2016/01/19

イノベーション＝R&D費ではない。ウォークマンやGAME BOYの前身のGAME WATCHは"枯れた技術の水平思考"から生まれているのだから。

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優れたアイデアを腐らせる6つの過ち | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー

企業がイノベーションを推進するうえで、犯しがちな過ちとは何か。局所的な施策、アイデア頼み、プロセスと資源の欠如など、6つの注意点を自社に照らし合わせ検証してみよう。ある消費者向けヘルスケア企業は、新たな競合企業の台頭という明らかな問題に直面していた。経営陣は、イノベーションをいっそう強化しなければならないとの結論を下した。過去20年にわたり、同社はシックスシグマの全社的な実践に注力してきたため、最良のアイデアがあれば、それを実行できる準備は整っているのだという。我々（コンサルティング会社イノサイトのメンバー）は、彼らにこう助言した。その目標を実現するために必要なのは、「システムによってシステムを変える」ために一連の施策を慎重に練り上げることだ。つまり、一貫したイノベーション戦略を策定し、それを堅実なプロセスに落とし込み、それを可能にする体制をつくること。さらに、イノベーションを後押しす

u-chan 2015/10/29

２ページ目に書いてあることは、その通りかと。しかし、１ページ目のベタ直訳読みづらすぎ。

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濱口秀司氏が語る「社内説得」のジレンマと解 | Biz/Zine

USBメモリの発明をはじめ、幅広い業種のイノベーションに携わってきた濱口秀司氏。誰も見聞きしたことがないイノベーティブなアイデアは不確実性が高いため議論を呼びやすい。そのため、イノベーションを実現するには、通常のマーケティング︵エクスターナルマーケティング︶の前にまずは、仲間や社内を説得すること︵インターナルマーケティング︶が不可欠だという。クリエイティブ層を悩ませる、マネジメント層とのコミュニケーションギャップを埋める﹁社内説得﹂に関して、濱口氏が豊富な経験から導き出した方法論を解説いただいた。前回の記事はこちら。アイデアは構造に載せ﹁コンセプト﹂として伝える図1:発想、説得︵社内マーケティング︶、認知︵社外マーケティング︶ © Hideshi Hamaguchi ——組織内イノベーターが心得ておくべきコミュニケーションのポイントを教えてください。組織内のマネジメント層とクリエイテ

u-chan 2014/12/04

プロジェクトが先に進まないケースの99％は実はアイデアそのものが弱い--これ、いいこと書いてる。自分の経験でもここまでコンセプティブに考えなかったけど同じことはやった。

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異能（Inno）vation | 平成30年度「破壊的な挑戦部門」一次選考者発表

平成30年度﹁破壊的な挑戦部門﹂一次選考結果発表 ■一次選考総評平成30年度の﹁異能(Inno)vation﹂プログラムの公募においては、昨年度同様多くの方から応募を頂き、その応募数は11,420件︵昨年度比143.7％︶となりました。そのうち、︻破壊的な挑戦部門︼への技術課題のご応募980件の全てに対し、約2か月の時間をかけてスーパーバイザー全員で評価いたしました。この度、︻破壊的な挑戦部門︼の一次選考通過となる技術課題26件が決定いたしましたのでお知らせいたします。一次選考は、スーパーバイザーの﹁どうしても会ってみたい﹂、﹁より詳しい話を聞いてみたい﹂といった直感による書面評価を踏まえてノミネートした63件の技術課題に対し、面談による確認を経て評価したものです。一次選考通過となった技術課題に対し、現在はスーパーバイザー全員による最終評価を実施しております。最終選考結果の発表は、10

u-chan 2014/10/21

「入浴」と「傘」はチョット気になる。

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日の丸掃除機、敗戦の日：日経ビジネスオンライン

ルンバで家庭から「箒」をなくした米アイロボットが、今度は「ぞうきん」を世の中から一掃しようと新商品を投入した。同社が7月1日に新たに発表したのは、水拭き掃除機「ブラーバ」。白を基調としたB5サイズの四角いコンパクト軽量機で、黒をメインとした丸い形状を特徴としたルンバとはイメージを一新する。すでに世界30カ国で発売されているブラーバは、元々米エボリューションロボティクスが開発販売していた「Mint（ミント）」をベースにしたものだ。2012年に同社を買収したアイロボットが、改良を加えブラーバとして市場に投入。2013年8月から販売を開始し、すでに世界30カ国で発売している。今回日本向けに投入するに当たって、ボディを白に改良。2014年7月4日、アイロボットストアで3万3000円で販売を開始した。量販店等での販売は今後直販サイトでの売れ行きを見ながら決めていくとしている。

u-chan 2014/07/09

16MDRAMで敗戦したときから何も変わってなくて、ニーズとか思考の話でなく、単に決断できない（＝責任が取れない）だけの話。電機メーカーに限った話じゃないけどね。

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グーグル・東大連合の波紋　税金投じた技術、海外流出 - 日本経済新聞

﹁なんで海外なの﹂。1月、経済産業省幹部が1件の企業買収に声を荒らげた。米グーグルによる東大発ベンチャー、SCHAFT︵シャフト︶の買収だ。同社は昨年12月に米国防総省が開いたロボット技術の競技会で首位になり、日本発の高い技術を見せつけた。幹部が憤るのは、SCHAFTの人型ロボットの核となる特許に国の予算が投じられているから。特許の一つは、もとは経産省傘下の産業技術総合研究所での研究が生んだも

u-chan 2014/02/14

経産省の言い分はわかるが、イノベーションなんてグローバルで動くんだから、こうなるのは不思議でも何でもないかと。

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アマゾン創業者ジェフ・ベゾスが自ら語った、イノベーターに必要な3つの要素 | ライフハッカー・ジャパン

GeekWire‥失敗に立ち向かって行く勇気。誤解を恐れずに発言する勇気。そして子どものような心を持ち、世界への好奇心を失わないこと──。米アマゾンドットコムの創業者であるジェフ・ベゾスによると、革新的なことをして成功したいと思うのであれば、あなたが経験25年のベテランでも小学校6年生でも、必要なものは同じです。近頃完成したBezos Center for Innovationで学生グループそしてミュージアムメンバーへ向けて、どうやったら革新的でいられるのかについて自ら語った内容をご紹介。失敗に立ち向かって行く勇気ベゾスがイノベーターとしてもっとも大切な要素だと考えるのが、失敗する勇気を持つこと。ご存知の通り、彼が創設した会社はインターネット時代の世界を文字通りリードしてきたわけです。﹁失敗することに前向きでなくては、革新的なことはできない。なぜならば前向きな意志にこそイノベーシ

u-chan 2013/10/30

まぁ、ほとんどの大企業では無理だよね。できてるところは伸びてる。要は経営幹部の器の問題。

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米国経済はもうイノベーションでは救われない

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u-chan 2012/12/25

もともと、「イノベーション≠経済成長」だし。そう思っていたのは錯覚に過ぎない。経済成長に寄与しなかったイノベーションも腐るほどある。

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最終回：イノベーション力を高める

――ホンダの企業文化や仕掛けは確かにイノベーションを加速する強力な仕組みだと思う。しかし、一朝一夕につくれるものではない。日本においてイノベーションの危機を迎えている今、我々は何をすればよいのだろうか。イノベーションを開花させる土壌を回復させるために何をすべきか。それは確かに大きな問題だ。それに関しては後で話そう。その前に、イノベーションを生み出す基盤のある種のはかなさを指摘したい。ホンダでは企業文化や仕掛けがイノベーションを加速する装置になっているが、こうした企業文化や仕掛けは、1度壊れたら回復するのは非常に難しいということを肝に銘じておかなければならない。企業文化や仕掛けはそれぞれが独立しているのではなく有機的につながっているからだ。たとえ短期間であっても、イノベーションへの投資をゼロにするということは、こうした企業文化や仕掛けに決定的な影響を与える。最悪の場合は、もう1度最初から

u-chan 2012/08/08

危機に立ち向かうには、まずプロジェクトチーム単位で、ボトムアップで変えていくしかないということだ。あなた自身がイノベーションの本質を理解し、上司や経営陣を説得しながらチーム単位で成果を生み出すしかない

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第3回：まずコンセプト、技術はその次だ

――イノベーションは何を手掛かりにして進めればよいのか。そもそも、イノベーションは未知の分野への挑戦である。これは、過去のデータがないので分析ができないことを意味する。どこから始めればよいかすら分からないので論理的思考も武器にはならない。では何を武器とすればよいのか。皆さんは拍子抜けするかもしれないが、繰り返し徹底的に考え続けることである。最終的な目標︵実現したい価値︶と、最初の攻め口、目標にたどり着くためのアプローチ、必要な要素技術の特定とその開発など考えることは山ほどある。こうした課題を一つひとつ潰し、イノベーションを成功させるには熟慮を重ねるしかない。そして、課題を潰すための突破口になるのが、コンセプトなのである。コンセプトとは何か。それはSteve Jobsのやったことを考えてみればいい。それまでになかったパソコンを商品化し、国や大企業の研究所にしかなかったコンピュータを個人

u-chan 2012/08/08

コンセプトが先で、商品や技術は後から付いてくる--逆ではまずうまくいかない。イノベーション→ニーズ→シーズ。

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第2回：創造を見抜く上司とトップの眼力

――ホンダではイノベーションとオペレーションを区別し、別の尺度で評価すると聞いているが具体的にはどう違うのか。もう全く違う。例えば、エアバッグの開発初期段階の時、久米是志さん（当時、ホンダ専務で後の3代目社長）への報告会でこんなことがあった。久米さんが突然、「クルマの安全の基本的要素は何か聞いてきた。このエピソードはイノベーションを評価する際の尺度を典型的に示している。俺は、そんな質問は想定していないから何も準備もしていない。その場で必死になって考えて、「はい、私がやっているエアバッグに関係する衝突安全について答えます」と、まず自分の専門分野に引き寄せてから、こう説明をした。「衝突安全の最大の目的は乗員の保護です。そのためには、まずはボディ骨格で乗員を保護する必要があります。ボディ骨格は、衝撃を吸収するための潰れやすい部分と、乗員の生存空間を確保するための潰れないコア部分で構成します

u-chan 2012/08/08

イノベーションにおける熟慮とは、要素を無数に考えて、重要なところを融合させたり、重なる部分を切り取ったりして、最終的に幾つかの本質的な要素にまとめ上げること--これはわかりやすい。相当アタマ絞らないとで

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スタバ、アマゾンも！成功のキーワードは「小さく賭けろ!」：日経ビジネスオンライン

素晴らしいサービスや製品を生み出して成功をつかむために、一番大事なものは何だろうか？﹁すごいアイデア﹂を発見することだろうか、過去の成功事例を分析することだろうか、天才を呼んでくることだろうか――。ベンチャー・キャピタリストとしてシリコンバレーの数多くの起業家の成功と失敗を見てきた経験を持ち、﹃小さく賭けろ！﹄を著したピーター・シムズ氏は、これらのどれもが違うと言う。シムズ氏は、﹁成功の秘訣は、小さく賭けて、素早い失敗、素早い学習を繰り返すこと﹂だという。﹁小さく賭ける﹂とはどういうことなのか、なぜ今必要になっているのか、本書の担当編集者が事例を基に紹介する。社運をかけた新規プロジェクトの責任者に抜擢されたら、あなたはどう考えるだろうか？　期待をかけられてやる気が出る人、﹁ここで失敗するわけにはいかない﹂とプレッシャーを感じる人が多いかもしれない。では、どう行動するだろうか。慎重でま

u-chan 2012/04/19

「小さな賭け」でリスクに対する恐怖を無くしていくことは重要だが、「大きな賭け」を小さい時の感覚でやってるととんでもないことになる。それは、「思いつきの検証では済まない」ということ。

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