「人間より組織構造にフォーカスを」伊藤直也が解く、チームなのに“1人”になってしまう謎

伊藤直也氏︵以下、伊藤︶‥ちゃんと作っていくものやミッションと組織の構造をきちんと合わせていきましょうというのが、マネジメントの基本としてものすごく大事です。しかし、形を合わせただけでは、その通りに機能してくれないことがあります。

これはKaizen Platformにいたときにあったことですが。Kaizen Platformは内製組織らしく、さっきみたいにプロダクトマネジャーが真ん中にいて、エンジニアがいて……という構造になっていて、各ユニットごとにきちっと切ってありました。

しかし、よく見ると、各ユニットのなかではエンジニアが3人くらいずついますが、エンジニア同士があまり一緒に仕事をしていないんですよね。

そこで、エンジニアと1:1の面談をして﹁最近どう？﹂と聞くと、﹁う～ん、なんか最近1人で仕事している感じですね﹂とみんな言っていて、﹁あれ、なんかおかしいな﹂と思ったんですよ。チームとしてミッションはちゃんと持ってるのに、みんな1人で仕事してると感じている。

なぜそうなっていたのかというと、仕事をアサインするとき、PM︵Product Manager︶がなんとなく過去の経緯でエンジニアに﹁これお願いします﹂とアサインする構造になっていたんですね。

さっきの日経さんの兼務の話と一緒なんですけど、このPMの人が﹁この人が終わったら、次この人にお願いします﹂﹁この人が次に空きそうなので、このプロジェクトやってもらいます﹂といって、全部詰め詰めでプロジェクトを切っていくんですよ。

そうすると、PM的にはリソースを無駄なく使ってスループット︵時間あたりの処理能力︶が最大化されるように見えるからいいんだけど、数人のエンジニアからすると、プロジェクトが終わった瞬間に、前のプロジェクトとぜんぜん関係ないことを仕事として振られて、毎回コンテキストスイッチが発生しちゃうんですよね。

各エンジニアが仕事を始めるタイミングも、それぞれバラバラになっちゃうから、1つの物事にチームで取り組んでる……という認識ができ上がりにくい。

そこで、﹁これよくないね﹂﹁これだと、チームに事業のラーニング結果が溜まらないからなんとかしたい﹂と話をしました。

そのときは、たまたま会社の中にチームとしての会話がうまくいってるところがあったので、そこと同じ構造にしようという話をしました。そのチームの中にはリーダーシップを発揮できる人がいて、基本的にはPMとこのリーダーがよく話していたんですよね。このリーダーが、その他のメンバーを巻き込んで﹁どうやってやっていこうか﹂と話をする形になっていました。

PMが個々人のエンジニアのアサイン権限を持つのではなく、例えば、エンジニアのリーダーと話し合いながら﹁どうやってやっていくか﹂を決める構造を持っていたのと、チームのなかに業務のコンテキストが閉じやすい業務割り振り……独立性の高い業務をチームとしてミッションに持っていたのが大きかったんですよね。

その他のチームもこの構造に変えて、だんだんとチームがチームとして機能するようになっていきました。

ふだんうまくいってるときは別にいいんですけど、チームがチームとして機能してないとき、ある人が見積もりをミスしたり、思っていたりよりも大変で作業が進まなかったりすると、みんな1人で仕事してるからヘルプできないんですよね。隣の人が同じコンテキストを持ってないですし。そして、ドツボにはまっちゃうエンジニアが出てきて、けっこうしんどい思いをしてた。

隣の人がきついときにヘルプできるためには、常日頃ラーニング結果を一緒に蓄積していくのがものすごく重要なので、そういう形にしていくことをしました。