危機を成長につなげるリーダーシップの重要性
後藤翔太氏︵以下、後藤︶‥福田さんはいかがでしょうか？ 事業を続ける中でなかなかうまくいかないという場面もあったのでしょうか？
福田悠氏︵以下、福田︶‥やはり何回か困難なフェーズも経験しました。上場前に1度組織がガタンと崩れたタイミングもありましたし、直近で言うとみなさんも同じかもしれませんが、コロナのタイミングは本当に大変でした。
私は苦境の時こそ、リーダーシップのマインドセットが一番重要だと思っています。1回目の緊急事態宣言が出たタイミングは自宅でテレビの会見を見ていて、移動を制限してくださいという話が出た瞬間に頭が真っ白になって、﹁会社をどうしよう﹂と本気で思ったんですよ。
翌日、社員の前で今後について話すべきだと思いネットで情報収集をしていると、大学教授が書いた﹁コロナが働き方を変える可能性があるかもしれない﹂という記事を見つけました。そういった可能性を見つけることで、自分自身や社員のマインドセットを一番最初に変えることが大切だと感じました。
ただ、長い目で見れば、このような危機が会社を強くし、新しい事業の成長につながることもあると思います。まずはここで弱音を吐かずに、事業拡大のチャンスと捉える気持ちを持つことが最も重要だと感じます。
安藤広大氏︵以下、安藤︶‥まあでもピンチの時はそうも考えられないですけどね︵笑︶。
南原竜樹氏︵以下、南原︶‥福田さんはすごい前向きでいいよね。僕なんか、よくピンチはチャンスだというやつに﹁馬鹿かお前、ピンチはピンチに決まっているだろう﹂って︵笑︶。
︵一同笑︶
安藤‥いや、本当にコロナの時は終わったと思いましたよね。でも結果的にはそんなにやばくなくて、業績もそれほど落ちなかったんです。今、僕らは10期目に入っていて、僕は4年で上場しましたが、結論から言うと、6年目、7年目まではほとんど危機や困難がありませんでした。非常に順調にいっていたんです。
でも8期目、9期目ぐらいで初めて停滞を経験した時、これまでピンチを経験したことがなかったので、本当にしんどかったです。会社の規模が300人くらいになってからの初めての停滞期だったので、識学のロジックに基づきつつも、僕自身が問題解決に向けて一つひとつ問題をつぶしにいくのは手に負えないと感じました。
そこで、僕は意思決定に徹し、各部門の責任者に課題を課して、その課題解決に取り組んでもらうことにしたんですけど、会社がうまくいっていないので部門同士がよくぶつかるんですよね。
﹁いや、こっちはこうしたい﹂﹁こうしたい﹂という時に、その部門間の衝突をジャッジできるのは僕しかいないので、その衝突に対するジャッジだけを逃げずにやり続けることを心がけました。とにかく衝突させ続けることをやった結果、1年半から2年弱かかりましたが、ようやく今はピンチを乗り越え、次の拡大に向けての礎ができたかなと思いますね。
