[B! マネジメント] deadwoodmanのブックマーク

呪いを解除し、失敗を楽しむ｜shinshinohara

私のところに来てくれる学生やスタッフには、まず﹁呪いの解除﹂から始めさせて頂く。ほとんどの人が、親や教師、指導者の言うとおり、指示通りに動かねばならない、失敗なんか許されないという﹁呪い﹂にかかっている。約1ヶ月ほどかけて、この呪いを解くことにしている。最初の1ヶ月は、危険がない範囲で、なるべくたくさん失敗してもらう。失敗したら叱られるという経験ばかりしているので、とても失敗を恐れる﹁呪い﹂がかかっている。私は﹁あ、そうなんですよ。皆さん方ここで引っかかるんですよねー﹂と言って、一緒に失敗の観察を楽しむ。﹁なんでこうなっちゃったんでしょうね？﹂と聞いても、たいがい、﹁わかりません﹂が返ってくる。そこで﹁ここ、どうなってます？﹂と着眼点を伝える。すると﹁こうなってます。あ、だからか！﹂と気づいてもらえる。﹁なるほど。ではどうしたらよいと思います？﹂と尋ね、仮説を立ててもらう。こうしたこ

deadwoodman 2022/03/17

“むやみに恐れることはなく、失敗したときはよく観察し、何が原因なのかを推定し、次はどうすればよいのかを仮説立てればよい…すると、失敗しちゃいけない、という「呪い」が徐々に解除できる”

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［CEDEC 2021］フランス人開発者が，日本のゲーム業界の常識を斬る。「日本で世界規模の競争力のあるゲーム開発は可能なのか？」聴講レポート

﹇CEDEC 2021﹈フランス人開発者が，日本のゲーム業界の常識を斬る。﹁日本で世界規模の競争力のあるゲーム開発は可能なのか？﹂聴講レポートライター‥箭本進一日本で活躍するフランス人開発者が，日本ゲーム業界の問題点を指摘するという講演﹁Is Worldwide Competitive Game Development possible in Japan?／日本で世界規模の競争力のあるゲーム開発は可能なのか？﹂が，ゲーム開発者向けカンファレンス，CEDEC 2021の2日目となる2021年8月25日に行われた。日本のゲーム業界が﹁マネジメント﹂﹁キャリア﹂﹁競争力﹂の3分野に抱える問題とは，どのようなものなのだろう？﹁CEDEC 2021﹂公式サイト講演を行うハンサリ・ギオーム氏は，東京に本拠を置くゲーム開発スタジオWizcorpのCEOを務めている。2006年に日本に住み始めて以

deadwoodman 2021/08/27

「ディレクターの問題」のところ読んでて『プロフェッショナル』の庵野秀明を幻視した。

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日本企業においてリーダーシップが生まれにくい理由～リーダーシップを取る事の割の合わなさ問題～

中野仁 (AnityA) @Jin_AnityA リーダーシップと意思決定の分布が日本が独特という話。階層主義で合意形成を重んじるとなると、上下左右全部に話を通して凄まじいコミュニケーションコストがかかる上に、上と左右からはとりあえず意見だけは言えるのでリーダーに対して投げられる石がだいたい当たるという事では…。 pic.twitter.com/bqHxAufImN 2021-08-20 12:06:00

deadwoodman 2021/08/22

日経ビジネス記事→https://business.nikkei.com/atcl/seminar/20/00046/081700004/ 元ネタのハーバード・ビジネス・レビュー誌掲載のエリン・メイヤー氏による論文 →https://hbr.org/2017/07/being-the-boss-in-brussels-boston-and-beijing

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DXコンサルが絶対に言わない後ろめたい真実｜naoto

︻お知らせ︼200名以上の有名企業のCxO / 責任者クラスのトッププレイヤーを、月額定額でアサインできる﹁SHARE BOSS ︵シェアボス︶﹂というサービスを運営しています。DXや事業開発に関するお困りごとや、お悩みがございましたら、まずはお気軽にお問い合わせください。 https://shareboss.net/about/ 2019年くらいから、デジタルトランスフォーメーション (DX) の相談を受けるようになって、今はアドバイザーみたいなのを含めて10社くらいお手伝いしています。また、講演なんかも依頼されてたりして、そこではストルターマン教授がどうだ、とか、トレンドはー、みたいなことをしたり顔で言っていたりするわけなんですが・・・。内心では、定義とか事例の話から入るのはあんまり本質的じゃないのかな、と感じています。足元の現場を見ると、DX DXディーエックスディーエックスいって

deadwoodman 2021/06/24

“現場はすでに最善を尽くしている。問題があるとすれば、仕組みだ。そしてそれを変えうるのはリーダーだけである… 近年注目されている多くの戦略論は、突き詰めれば「トップの視座を上げよ」と迫っている”

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パラノイアのプログラマと第６感 - megamouthの葬列

今だから白状すると、昔、運営していたサービスの一般ユーザーのパスワードをハッシュ化︵暗号化︶せずに平文でDBに保存していたことがある。言いわけは、幾つかある。一つは、今では当たり前のようについているパスワードリマインダーの仕組みが当時は一般的ではなかったこと。ユーザーがパスワードを忘れた、と問い合わせしてきた時に、最も自然な方法はまさに当人が設定した﹁パスワード﹂を一言一句違わず登録メールアドレスに送信することだった。あなたのパスワードは○○○です。ああそうそう、そうだったね。こういう感じだ。当時のユーザーはそれを不審がらなかった。またサポートコストの問題があった、パスワードの再発行を、そのためのトークンを含んだ長いURLを、大半のユーザーが嫌がっていた。サポート部門はOutlookExpressに表示された長すぎるURLのリンクが途中で切れててクリックできない、という苦情にい

deadwoodman 2020/09/16

“大手のシステムになればなるほど、こういった儀礼的なことが増えていった。多くの場合、システムのセキュリティを担保しているのは現場のエンジニアの経験と勘のように思えた。”

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視座の可視化｜kgmyshin

視座が高いってそもそもなんやねん問題 1on1で﹁視座を上げてほしい﹂って言われたり、マネージャー陣の集まりで﹁視座高い人がいいよね﹂って会話をしたりするけど、じゃぁ﹁視座の高いってなんぞ？﹂﹁どう見極めればええのん？﹂ってなりますよね。自分も前職でエンジニアリングマネージャーしてた頃から、現職にて横断組織の一環として採用にかかわるようになって良くそれらのセリフを聞いております。で、これが正解ってわけじゃないんですけど、自分はいつもこんな感じで可視化してますよってのを紹介してみます。﹁視座が高い﹂を端的に言うと自分は﹁視座﹂ってのは一言でいうと﹁どのレベルの課題まで、当事者でいられるか﹂っていうスタンスの度合いだと解釈しています。ここで言っているレベルというのは難易度ではなく対象のスコープのことです。個人の課題なのか、チームの課題なのか、はたまた所属する会社の課題なのか。で、﹁

deadwoodman 2020/06/24

“課題があったときに下記のどのアクションをするか… ・そもそも気づいていない・認知してる（けど言語化できない）・問題指摘する・解決策を提示する・解決する下に行けば行くほど当事者であると判断”

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【黎明卿】新しきボンドルドの度し難いコーチング - 本しゃぶり

﹃黎明卿﹄こと新しきボンドルド。彼のコーチングには度し難い魅力がある。本記事を読むことで共に夜明けを見届けるのだ。 http://miabyss.com/gallery.html 黎明卿の眩しさ探窟家達の頂点にして、ヒトの限界を超えてアビスに挑む鉄人。それが我らが英雄﹁白笛﹂である。その中でも最も人気なのが﹃黎明卿﹄こと新しきボンドルドだ。キャラクター | 劇場版﹁メイドインアビス﹂-深き魂の黎明- 公式サイト不可侵のルートを開拓。深層でも活動できる拠点を確保し、停滞していた探窟技術を二つ飛びで推し進めた。2020年1月に公開された彼が主役の映画は、大ヒットしたことで上映劇場が追加され、4DXとMX4Dの上映もされるに至った。レーティングが︻R15＋︼だというのに。劇場版﹁メイドインアビス深き魂の黎明﹂を上映される劇場は、2月28日︵金︶から広がります。ただ、どんなにキラキ

deadwoodman 2020/03/16

“重要なのは、相手に心を開いてもらうことだ。だからコーチは相手に敬意を払い、信頼を勝ち取らなくてはいけない。…コーチングは相手の横に並び立ち、支援する行為だ。決して上から引っ張り上げるものではない”

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「ほう・れん・そう」には“あるパラメータ”が足りない　マイクロソフト澤氏が語る、労働生産性を上げるためのヒント

2019年9月25日、ランサーズ株式会社が主催するイベント﹁オープンタレントサミット〜令和元年、これから求められる本当の働き方改革とは？〜﹂が開催されました。働き方改革が施行され、大企業が副業を解禁するなど、これまでの﹁働き方﹂が大きく変化するこの時代、企業はどう向き合っていくべきか。このイベントでは、本質的な働き方の変化を進める企業の担当者が登壇し、取り組みや事例をもとに様々なディスカッションが行われました。この記事では、マイクロソフトの澤円氏による基調講演﹁本当の働き方改革に必要な考え方﹂の内容をお届けします。我々はデータを信じる生き物に変化をしたーー。そう語る澤氏は、すべての企業はテクノロジーカンパニーにならなければいけないと語ります。澤氏がひも解く、本当の働き方改革に必要な考え方澤円氏‥みなさんこんにちは。日本マイクロソフト澤でございます。50分ほどお時間をいただきまして、﹁働

deadwoodman 2019/12/05

“すべての企業はテクノロジーカンパニーにならなきゃいけないということなんです。これは1次産業から4次産業まで全部含めてです。ありとあらゆる産業がすべてテクノロジーカンパニーになるんです。” ●労働 ●マネジメント ●仕事

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機能不全のシグナルは「運用でカバー」「とりあえず〇〇」　マイクロソフト澤氏が明かす、ヤバい組織の共通点

2019年9月25日、ランサーズ株式会社が主催するイベント﹁オープンタレントサミット〜令和元年、これから求められる本当の働き方改革とは？〜﹂が開催されました。働き方改革が施行され、大企業が副業を解禁するなど、これまでの﹁働き方﹂が大きく変化するこの時代、企業はどう向き合っていくべきか。このイベントでは、本質的な働き方の変化を進める企業の担当者が登壇し、取り組みや事例をもとに様々なディスカッションが行われました。この記事では、マイクロソフトの澤円氏による基調講演﹁本当の働き方改革に必要な考え方﹂の内容をお届け。日本人が持つべきコスト意識の話題を中心に、世界で生き残るためのこれからの働き方について語りました。外資系出身者が感じる、日本企業へのある違和感澤円氏‥さて、ある人の物語でちょっとお話をしましょう。これは日本企業に転職した元外資系のマネージャーです。すごく優秀なやつだったんですけど、

deadwoodman 2019/12/05

“必ずこういった質問が来るんですね。﹁何をすればいいですか？﹂と。違うんです。やめることを探してください。﹁これいらなくね？﹂ということを片っ端からやめてみてください。” ●マネジメント ●仕事 ●雇用

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「いい人」が必ずしも「良い上司」ではない理由。

こんなツイートが、支持を集めているのを見た。部下のことをちゃんと見ていて、努力している部分を認めて伸ばしてくれるバリキャリ独身上司 pic.twitter.com/A7W7TCI7NA — tetto@C97火曜南ユ01a (@onnoveltet) November 11, 2019 曰く、調子が悪くても、﹁努力︵と成果︶を評価﹂してくれる。何度ミスしても、﹁カバー﹂してくれる。だから、頑張れよ。そう言ってくれる上司は、素晴らしい。確かにそうかもしれない。だが、私はすこし違う見方をしている。おそらくこの上司はとても﹁いい人﹂だ。だが、本当に﹁良い上司﹂だろうか？＊まだ私が会社員だったころ。﹁面倒見の良い上司﹂が周囲に結構いた。コンサルタントという職業上﹁大人﹂が多い会社だったというのもあるだろう。一般的なコンサルタントの冷たいイメージとは異なり、人を無下に扱う上

deadwoodman 2019/11/14

“いい人は責任感が強いので、﹁育てよう﹂と思ってしまう。が、大体の場合、良い上司は﹁ま、勝手に育つだろ﹂とあまり部下の成長に拘泥しない。” ●仕事 ●マネジメント

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ミスが全くない仕事を目標にすると、ミスが報告されなくなる『測りすぎ』

たとえば天下りマネージャーがやってきて、今度のプロジェクトでバグを撲滅すると言い出す。そのため、バグを出したプログラマやベンダーはペナルティを課すと宣言する。そして、バグ管理簿を毎週チェックし始める。すると、期待通りバグは出てこなくなる。代わりに﹁インシデント管理簿﹂が作成され、そこで不具合の解析や改修調整をするようになる。﹁バグ管理簿﹂に記載されるのは、ドキュメントの誤字脱字など無害なものになる。天下りの馬鹿マネージャーに出て行ってもらうまで。天下りマネージャーが馬鹿なのは、なぜバグを管理するかを理解していないからだ。なぜバグを管理するかというと、テストが想定通り進んでいて、品質を担保されているか測るためだ。沢山テストされてるならバグは出やすいし、熟知しているプログラマならバグは出にくい︵反対に、テスト項目は消化しているのに、バグが出ないと、テストの品質を疑ってみる︶。バグの出具

deadwoodman 2019/09/25

“説明責任（アカウンタビリティ）は、もともと「自分の行為に責任を負う」という意味のはず。だが、一種の言語的トリックによって、測定を通じて成果を示すことに変わっていった”

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「マーケットインで考えよ」に潜むウソ（3ページ目）｜超える技術｜日経BizGate

記事保存日経BizGate会員の方のみご利用になれます。保存した記事はスマホやタブレットでもご覧いただけます。マーケットインのウソを信じてしまうと、なんでも市場調査をしなければ動けない人、ベンチマーキングをしないと発想を出発させられない人が増えてしまう危険がある。顧客のニーズをあれこれと想像する、ユニークな製品や技術を発想する、そうした﹁自分の頭と感性で考える﹂というクセが身に付かない人が多くなってしまうのである。ましてや、ユニークな特徴を製品に与えようとする決断の試練など、ベンチマーキング依存症の人では乗り越えられないだろう。人は仕事の場で磨かれる。その仕事の場で歪んだ力学が働けば、当然、仕事の仕方に歪みが生まれ、そこから人の育ち方に影響が出る。それが最も怖いことであろう。﹁製品企画・設計技術こそ命﹂のウソイノベーションのプロセスではまず、新しい製品が企画され、うまく設計され、

deadwoodman 2019/08/24

“生産技術がしばしば本質的重要性を持つことも多い。ただ、人々の目は表に見えている﹁製品技術﹂に集中しがちになる。だから、製品企画・設計技術こそ命、というウソが生まれることになる。” ●経済 ●技術 ●マネジメント

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許可より謝罪 : けんすう日記

うちの会社の場合僕は、nanapiという会社をやっているんですが、そこには、行動指針とかあまりありません。つくろうつくろうとはしているんですが、未だにちゃんと決めれず・・・。という中ではありますが、よく社内でいうのが﹁許可より謝罪﹂という言葉です。これは、簡単に言うと﹁許可とか求めるより、謝罪したほうが楽だから、相当クリティカルじゃない限り、許可とりにこなくていいよ﹂という感じです。たとえば、nanapiのリニューアルや改変の内容などは、僕の許可はありません。リリースされて知ることもあります︵ただし、議論の進行などは見てはいますが︶。もちろん、オリジナルではなくて元ネタがあります。3Mです。以下のブログに詳しくあるのですが下記に３Mの社史みたいなのがある。 PDFへのリンクそれをみると"It is easier to ask forgiveness than permiss

deadwoodman 2019/07/14

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「マネージャー不要」という人いますけど、大抵の人はマネージャーが管理してくれないと仕事ができないんです。

ホーム > ﹁マネージャー不要﹂という人いますけど、大抵の人はマネージャーが管理してくれないと仕事ができないんです。こんな記事を拝読しました。どう考えてもマネージャなんて不要だからそれで上手くいくなんて期待しない方がいい色んなマネージャがいる。何をやる仕事だろうか？役に立ってる？要らないだろ？って話をまとめたい。別段批判という訳ではないんですが、思ったことを書きます。私はシステム関係の仕事をしておりますので、この話を﹁一般的なシステム開発におけるマネージャーの仕事﹂の話として解釈してみます。数人から十数人程度のメンバーが、それぞれ細分化されたタスクを割り振られて、当該タスクの達成を日々のミッションとして働いている現場と、その現場をまとめているマネージャーを想定しましょう。で、そのマネージャーが不要かどうか、と考えます。 web上で﹁マネージャー不要論﹂というものを目にする機会

deadwoodman 2019/07/12

“上で挙げたくらいの規模のシステム開発現場でのマネージャーの「最低限の仕事」というのは、大筋・タスク割り、スケジュール作成・進捗管理、スケジュール調整・予算策定、コスト管理・リソース調整、仕様調整”

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「職位が高い人間ほど、技術的な実務から遠ざかってしまう」のを解消しようとして、失敗した時の話。

どうも、しんざきです。実を言うと先月・先々月と、プロジェクトが割と生死をさまようレベルで炎上しておりまして、夢のデスマ王国という風情だったんですが、お蔭様で今月はだいぶ落ち着いてきまして、若干人間的な生活が出来る状況になってきました。デスマ程健康に悪いものはこの世に存在しないと思います。失敗した時の話をします。十年近く前の話ですが、システム開発の会社に勤めていたことがあります。それ程有名な会社ではないのですが、一応独立系で、社員は4桁に届かないくらいで、SI案件とSES案件が大体半々くらい、自社業務と客先常駐も大体半々くらいという、まあよくある﹁昔ながらのシステム開発会社﹂だったと思います。私はその会社で、主に金融関連のプロジェクトを担当する部署に所属していました。ぬるい案件もあれば地獄案件もあったのですが、まあそれはいずれ、ほとぼりが冷めた頃に書こうと思います。某大きな銀

deadwoodman 2019/06/20

“極めて感情的な問題がその状況の根本原因でした。要は、「仕事をする上で、職位や身分の意識を完全に消すことは難しい」ということと、「チケットの遅れを職位が下の物に指摘されるのは腹が立つ」”

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事業を創るのはスティーブ・ジョブズのような人ではない　研究からわかった「事業を創る人」の3つの特徴

気枯れした﹁塩漬け人材﹂ができるまで田中聡氏︵以下、田中︶‥要するに何が言いたいかというと、事業を創る人が本来向き合うべきなのは、市場であり顧客であるはずなんですけども、実際には大事な時間と労力を既存事業詣でや社内の火消しに費やしていませんか、ということです。じゃあ、そのあたりの社内ネットワークに長けた古参社員が新規事業に向いているのか。必ずしもそうじゃないということがわかりました。もちろん、既存事業の経験を全く持たない転職者がいきなり新規事業につく場合よりは、古参社員の方がパフォーマンスをあげやすい。ただ、既存事業の在籍年数が長くなれば長くなるほど、これまたパフォーマンスが下がっていく傾向にあることがわかってます。最初は﹁うちの会社はイノベーションだ。ぜひ、みなさんにイノベーターになってほしい﹂といって、新入社員の頃に威勢のいいことを言われる。でも、最初に配属された主力事業部門で

deadwoodman 2019/06/14

“学習目標志向性の高い人ほど、新規事業では成果を上げやすい…これまで自分がやったことがない、あるいはその会社において誰も経験したことがないチャレンジングな仕事を積極的に好んでやろうとする”

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基準を明確に示さないマネジャーは、存在している意味がない。

品質管理のコンサルティングをしていた頃の話。重要プロセスの一つに﹁協力会社の管理﹂があった。協力会社の選定、評価、パフォーマンスの監視、再評価の4つについて、それぞれ基準を設けて、その基準に従って運用ルールを作り、それを実施する、という極めてシンプルなものだ。したがって、我々は部門の責任者と担当者に、現在運用されている基準を最初に必ず確認していた。ところが、中小企業はおろか、それなりに大きな企業であっても、この﹁基準﹂が個人の感覚に依存しているケースがとても多いことに驚いた。例えば、現場責任者の課長にインタビューしても、こんな具合である。﹁資料を見ると、R社に相当の仕事を外注されていますね。﹂﹁そうです。﹂﹁なぜ数ある会社の中から、R社を選定したのですか？﹂﹁取引先の紹介です。評判が良かったので。﹂ここまでは、まあ、普通である。だが、詳細を聞いていくと、雲行きが怪しく

deadwoodman 2019/04/03

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CIAのスパイマニュアルに学ぶ「会社をダメにする11の行動様式」

第二次世界大戦時のCIAの秘密資料。題してSimple Sabotage Field Manual。要は、敵国内のスパイが、組織の生産性を落とすためにどのような﹁サボり﹂ができるか、という﹁サボり方ガイド﹂である。2008年に公開された。︵なお、正確に言うと、CIAの前身組織、Office of Strategic Servicesの作成文書である。︶以下、一部を抜粋した意訳です。本文は意訳の後に。﹁注意深さ﹂を促す。スピーディーに物事を進めると先々問題が発生するので賢明な判断をすべき、と﹁道理をわきまえた人﹂の振りをする可能な限り案件は委員会で検討。委員会はなるべく大きくすることとする。最低でも5人以上何事も指揮命令系統を厳格に守る。意思決定を早めるための﹁抜け道﹂を決して許さない会社内での組織的位置付けにこだわる。これからしようとすることが、本当にその組織の権限内なのか、より

deadwoodman 2019/04/03

“敵国内のスパイが、組織の生産性を落とすためにどのような「サボり」ができるか、という「サボり方ガイド」である。”

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「異動させること」自体を目的にした人事異動が日本の生産性を下げている - 脱社畜ブログ

3月・4月は人事異動の季節である。インターネット業界のような歴史の浅い企業で働いている人にはあまりなじみがないかもしれないが、日系の大企業や公務員などの場合、3月に内示が出されて4月に異動という形でごっそりと人が動くというところは多い。もしかしたら、これを読んでいる人の中にもそういった形の異動によって4月1日から新しい部署に異動するという人もいるかもしれない。学校の入学式なども4月だし、新卒の社員が入社するのも多くの場合は4月である。そういうこともあって、日本人にとって﹁4月に一斉に異動﹂というのは見慣れた光景なのかもしれないが、よく考えてみるとこれはかなり非効率な慣習でもある。まず、この慣習は﹁異動すること﹂自体が目的になってしてしまっている。本来、人の配置は理由があってするものだが、この手の定期的な人事異動は特に具体的な目的があるわけではなく、﹁○○さんはそろそろ3年同じ部署で働

deadwoodman 2019/03/27

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仕事ができる人ほど、できない人に優しく振る舞うのは、マネジメントの定石。

昔、ある会社の営業MTGで、忘れられないやりとりがあった。少々詳しく描写すると、出席者は以下の通り。・役員︵部長︶・リーダー・メンバー7名のメンバーの能力は各々、高、高、中、中、中、中、低。二人ぐらい優秀な人物がいて、一人﹁できない人﹂が混ざっているイメージだ。また、役員とリーダーは切れ者で、部下の報告の論理矛盾やダメな点にはすぐに気づく。さて、こんな状況で来期の﹁営業計画﹂について、MTGが開催された。このMTGの議長はリーダーだ。リーダーはテキパキと議事を進める。来期の営業部の方針に始まり、具体的な目標設定、個人の役割など、メンバーへの指示も簡潔でわかりやすい。ここまではなんの問題もなかった。だが、今年一年を振り返っての営業報告が始まると、雰囲気が変わった。無理もない。メンバーの一人ひとりが、自分の過去の実績と、これからの具体的行動を発表しているのだから、緊張

deadwoodman 2019/02/26

“Googleのリサーチチームがたどり着いた結論は、「誰がチームのメンバーであるか」よりも「チームがどのように協力しているか」” “最も重要なのは、「心理的安全性」”

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