OKR

OKR︵オー・ケー・アール英語: Objectives and key resultsの頭字語︶は、個人や組織の目標設定︵英語版︶のためのフレームワークである。元インテルCEOのアンドルー・グローヴが1970年代に導入した。元インテル社員のジョン・ドーアがOKRに関する著書﹃Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs﹄を2017年に発刊している^[1]︵仮題﹃何が重要かを測定せよ: Google、ボノ、ゲイツ財団はいかにしてOKRで世界を動かすか﹄︶。

概要[編集]

OKRは、1つの﹁objective﹂と3-5個の﹁key results﹂で構成される。objectiveは具体的で明確に定義された﹁目標﹂であり、key resultsはその目標の達成度を測るための定量的で測定可能な﹁指標﹂である^[2]^[注釈 1]。 objectiveは、具体的で明確に定義されるだけでなく、その目標を実現する個人・チーム・組織に﹁達成したい﹂と思わせるような刺激的なものでなければならない^[3]。それ自体はkey resultsを前進させ、﹁initiative﹂というobjectiveの達成を目指す計画や活動によって推進される^[4]。計画立案者や意思決定者が目標達成度の判断に使えるように、key resultsは0-100%のスケールや何らかの数値︵金額や割合︶として測定できる必要があるし、その定義に曖昧さがあってはならない^[3]。

歴史[編集]

アンドルー・グローヴは、インテル在職中にOKRを導入し、のちに文書化したのが著書﹃High Output Management﹄である︵1983年刊行^[5]︶。1975年当時、インテルの営業マンだったジョン・ドーアは、同社内でグローヴが講師を務める講座に参加し、当時﹃iMBOs﹄︵Intel Management byObjectives︶と呼ばれたOKRの理論を学んだ^[6]。その後、インテルを退社してベンチャーキャピタル会社のクライナー・パーキンスに移ったドーアは、1999年にGoogleに対してOKRの手法を紹介した^[7]。OKRはGoogleに定着し、﹁組織全体で同じ重要な課題に注力するための経営手法﹂として、すぐに同社の文化の中心となった^[6]。ドーアは2017年にOKRフレームワークに関する著書﹃Measure What Matters﹄を発刊し、グローヴによるOKRのコンセプトを次のように説明している^[6]。﹁key results﹂は測定可能でなければなりません。最終的にあなたは何の議論もせずに可視化できます。﹁私はそれをやったのか?イエスかノーか﹂。単純です。何も判断する必要はありません。同書に序文を寄せたラリー・ペイジはGoogle共同創業者で、OKRを次のように評価している^[6]。 OKRは、我々を10倍以上の成長に導くのを手助けしました。OKRは、﹁世界の情報を整理する﹂という我々の熱狂的で大胆なミッションを支え、達成可能にしました。OKRのおかげで私や他の社員は時間を守れたし、最も重要なときに軌道に乗せてもらったのです。 GoogleでOKRが定着して以降、この手法は、Twitter^[^8]、Uber^[9]、マイクロソフト^[10]、GitLab^[11^]、メルカリ^[12]などの他の大規模企業にも導入されていった^[1^3]。

ベストプラクティス[編集]

ドーアは最善手法として、組織のkey resultsの目標成功率を70%にするよう推奨し、この値に伴って、低リスクで労働者の能力を引き出す競争的なobjectiveの設定を奨めている。常に成功率100%を達成しているなら、key resultsを見直す必要があると述べた^[6]。 OKR自体はその定義どおり行動指向でも、やる気を出させるものでもないため、組織はその作成に注意して平常通りの業務︵英語版︶︵BAU^[^注釈 2]︶をobjectiveにすることを避ける必要がある^[1^4]。また、﹁help﹂︵支援︶や﹁consult﹂︵相談︶などの用語も抽象的な活動を表す傾向があり測定可能ではないため、採用するべきではない^[15]。 key resultsには、遅行指標よりも先行指標が推奨される。何かが正しく実行されていないとき、先行指標は早期に警告を出し、組織は軌道修正ができる。遅行指標は特定の変化に起因しないため、組織は時間内に軌道修正することが困難になる^[16]。

批判[編集]

一般にOKRは、組織とチーム、個人のレベルごとに設定されるが、それではウォーターフォール・モデルになってしまうという批判がある^[^17]。

類似のフレームワーク[編集]

OKRは方針管理における﹁Xマトリックス﹂やOGSM︵英語版︶^[注釈^3]のような、他の戦略計画のフレームワークと一部重なっている。ただし、OGSMには﹁戦略﹂︵strategy︶が構成要素の1つとして明確に含まれる点が異なる。加えて、OKRは他のパフォーマンス管理︵英語版︶のフレームワークとも重複し、重要業績評価指標︵KPI︶とバランスト・スコアカードの中間に位置づけられる^[18]。

脚注[編集]

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注釈[編集]

(一)^ OKRに関する用語の日本語の定訳はないため、本項目では英語の単語のまま記している。objectiveは﹁目標﹂﹁達成目標﹂、key resultsは﹁主な結果﹂﹁主要な成果﹂﹁評価指標﹂﹁成果指標﹂などと訳される。 (二)^ BAU=Business As Usual、平常の業務。 (三)^ OGSM=Objectives, goals, strategies and measuresの頭字語。最終目的︵Objective︶、具体的な目標︵Goal︶、策略︵Strategy︶、方策︵Measure︶。

出典[編集]

(一)^ “What is OKR? - Objectives and Key Results Guide in 2021” (英語). Corvisio OKR (2020年5月17日). 2021年10月15日閲覧。 (二)^ Wodtke, Christina (2016). Introduction to OKRs. O’Reilly Media, Inc. ISBN 9781491960271 (三)^ ^a ^b“What is an OKR? Definition and examples” (英語). What Matters. 2021年8月24日閲覧。 (四)^ Maasik, Alexander. Step by Step Guide to OKRs. Amazon Digital Services LLC (五)^ Grove, Andrew (1983). High Output Management. Random House. ISBN 0394532341 (六)^ ^a ^b ^c ^d ^eDoerr, John (2018). Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs. Penguin Publishing Group. pp. 31 ISBN 9780525536239 (七)^ (2011) (英語). In The Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives. Simon & Schuster. pp. 162–163 ISBN 978-1-4165-9658-5 (八)^ Wagner, Kurt (2015年7月27日). “Following Frat Party, Twitter's Jack Dorsey Vows to Make Diversity a Company Goal”. recode. Vox Media, Inc. 2021年2月8日時点のオリジナルよりアーカイブ。2015年11月3日閲覧。 (九)^ Fowler, Susan. “Reflecting On One Very, Very Strange Year At Uber”. Susan Fowler Blog. Susan Fowler. 2018年4月19日閲覧。 (十)^ Chadda, Sandeep. “6 things I learnt about OKRs @ Microsoft”. Medium. 2021年2月8日時点のオリジナルよりアーカイブ。2020年9月9日閲覧。 (11)^ “GitLab: Objectives and Key Results (OKRs)”. GitLab. 2022年2月25日閲覧。 (12)^ “Googleやメルカリも導入する目標管理手法、OKRの基礎知識”. www.hrbrain.jp. 2022年6月3日閲覧。 (13)^ “OKR Cycle”. Enterprise Gamification (2017年10月18日). 2021年2月8日時点のオリジナルよりアーカイブ。2019年8月14日閲覧。 (14)^ “OKRs are not "BAU"” (英語). What Matters. 2021年8月24日閲覧。 (15)^ “re:Work - Guide: Set goals with OKRs” (英語). rework.withgoogle.com. 2021年8月24日閲覧。 (16)^ “Going from Good to Better Part 2” (英語). What Matters. 2021年8月24日閲覧。 (17)^ Formgren, Johan (2018年10月15日). “Power of making a difference at work”. Blog Article. Its in the Node. 2021年2月8日時点のオリジナルよりアーカイブ。2018年10月15日閲覧。 (18)^ Davies, Rob (2018年10月9日). “OKR vs Balanced Scorecard”. Paul Niven Explains the Difference. Perdoo GmbH. 2021年2月8日時点のオリジナルよりアーカイブ。2018年12月3日閲覧。